前言
接上文《文旅规划谈No.2丨建设已满 运营未熟的文旅EPCO (1)：风口上的EPCO，只是“看”上去很美？》提及，当下EPC热潮全国涌现，尤其在文旅产业中，近年来具备设计-施工建设-采购管理特征的文旅项目实践，也验证了EPC模式的实施与执行效率，在工程建设进度实施管理方面的确让业主方省心。
但在众多文旅项目中EPC模式，普遍存在两大现实问题：
一是传统物理规划思维主导下，文旅运营无前置规划，落地难度增大，项目的同质化趋势增大；
二是文旅项目按照EPC规划落成后，出现本质性的困难，就是消费者不买单。
这些本质性的问题纠结是如何产生的？为什么会产生？且听笔者继续分析。
一、运营缺位 不以运营结果为导向提及EPCO，过往的很多文章中都将其定义为：EPCO是设计、开发、建设、运营全过程无缝衔接的服务。在这一对EPCO模式约定俗成的产业定义中，运营被放在了设计开发建设之后的最后一环。
在此思维模式引导下，显而易见，大建设时代的多数文旅项目，其所谓EPCO模式的“O”，指的并非真正的经营性运营，而是运维。即，如何在建设开发设计周期之后，能够有效维护好已建成的产品，而不是运营好所设计的产品。
对运营的定义有着本质化的不同理解，也就导致传统模式下，政府投资项目的规划建设和运营基本都是脱节的，一般都是在项目建成后再委托第三方运营平台或招商公司来进行运作。
一旦文旅项目从最初的规划建设，就没有考虑过最终的运营结果需求，也缺乏对产业和消费者的精准预判和研判，而是贸然以传统大建设思维，启动规划设计与建设，最后再去考虑招商和运营，最终必然导致了大量已开工甚至建设完的产品，无法得到消费者认可，更谈不上有效支撑运营数据，其结果不言而喻。
二、硬件建设思维根深蒂固 EPC与运营脱节由于对运营的需求不够明确，缺少运营提资，对于项目打造总成本与未来收益的构成比例没有整体概念。前端设计单位、规划建设部门以及后端运维方，谁都不会认为自身需要站在投资方、业主角度，考量由具体哪一方负责最终运营数据，同时任何一方也不能对运营决策和最终运营数据负责。
这样的情况造成的结果就是：由于没有具体的责任制约，参与方也就无需为其所拥有的权利负责，整体投资收益缺少有效管理，等一系列问题，导致项目最终的失败。
这种不以运营结果为导向、照搬以往经验的套路式文旅EPC模式，往往只聚焦硬件规划建设，而忽视了内容深度挖掘和运营数据的深度组成。
供图：艾牧嘉禾
供图：艾牧嘉禾
★ 这里所谈到的内容深度挖掘，在于：内容是否具有独特性？内容是否有吸引力？是否满足游客游览和体验的心理需求？是否能合理应用科技手段打造差异化的体验场景？是否有效规避产品内容同质化应用？业态设计是否真正覆盖文旅项目吃住行游娱购的基本需求？是否能产生足够的营收点等等。
诸如此类一系列考量因素，便是在运营前置规划体系中，文旅项目必须具备的专业性、前置性运营问题库。
而照搬套用工程化或者说是套路化EPC模式所设计出的景区和文旅项目，几乎不会基于运营问题库和数据库，进行前置化运营思考，则必然造成全国各地大量文旅项目大同小异，内容同质化复制，出现“有建设、无运营”甚至面临烂尾的困境。
三、一次性建设成本思维VS长效性运营需求冲突难以调和EPC总承包模式下的项目，往往整体规划一次性建成，且投入成本规模巨大。但文旅项目不是房地产项目，不可能在一次性建完后，一次性快速产出。
可以说，这是当下80%以上从传统地产行业转行文旅产业的投资方，所遇到的最大的思维挑战。
如果文旅项目的业主方与投资方，自身不具备强大的运营思维，就只能够套用EPC传统模式下的地产思考模式，来取代或引导文旅产业的发展模式。
而文旅产业的长效性、可持续性收益回归运营模式，本就与传统建设的模式截然不同，两者在产品链上本质的收益区别，必然在项目的推进、执行过程中互相冲突，造成难以预测的结果损失。
供图：艾牧嘉禾
供图：艾牧嘉禾
文旅消费市场的需求会不断变化和更新，所以文旅项目需要的是10年到20年乃至更长远的周期化的运作。对于持续性运营的需求，必须依据不同阶段的消费者需求，来进行内容体验、规划设计等的不断叠加和更新。
其运营难度之大，也就要求介入的专业运营团队必须有对未来市场和未来产品的研判的能力，以及对各行各业的统筹认知能力。
在此，可以分享美国奥兰多环球影城《哈利·波特魔法世界》主题乐园的一些运营经验。
图源：网络
《哈利·波特魔法世界》是哈利波特IP的全球首家线下主题乐园，2010年正式开园。当时园内只有霍格沃兹魔法学校和有限的几个周边业态，占地只有20英亩，面积很小。
其中的霍格沃兹魔法学校，并不是1:1复制一个城堡，而是按比例设计呈现邓布利多办公室、黑魔法防御术教室、格兰芬多公关休息室等经典场景，通过简单直观的设计布局，让游客以点带面、仿佛身临其境感受霍格沃茨奇幻恢宏的魔法世界、与各个场景互动。
2013年推出霍格沃兹特快列车、《哈利波特和古灵阁逃亡》体验；再到2014年巫师对角巷商店面世，整个园区占地面积逐步增加到100公顷。
图源：网络
而在这4年内，也有一些运营表现不佳的景点被关闭，如2012年关闭的“魔法橡树酒店”，“飞翔的独角兽”被改造成“鹰头马身兽的飞行”景点，而“龙之决斗”也改造成“龙的挑战”。
★ 我们可以清晰的看到，国外优质文旅项目的运营，对于每一阶段的运营需求，都有着清晰的战略叠加思考和阶段运营布局思考。
反观目前国内传统规划下的EPC模式，普遍存在用一张静态的规划图，确定文旅项目未来20年生存方式的问题。既不符合消费者日新月异的消费需求，更不符合文旅产业发展每一阶段的创造性的提升和改变。
可以说，这种以建设牵头的模式、一次性完成的固化思维来主导的文旅规划，完全不了解、也不尊重文旅产业的本质需求，颠覆了正常的产业发展逻辑，导致的结果也就可想而知。
市场是严酷的。
市场也是现实的。
以建设牵头的传统EPC总包模式，对于解决大规划大建设时代的土地开发和房地产项目高质量建设，毫无疑问是适应那个时代特有的标志性产物。
但当前国内文旅项目存量已日趋接近天花板，与此同时受全球疫情、消费下行影响，许多文旅项目也受到波及。大到文旅产业链上的各方，小到某个具体文旅项目的管理方，都需要将对解决方案的期许，从原来的“规划先行运营后置”的思维，投向“运营思维”和以运营结果数据为导向的运营前置规划。
★ 住房和城乡建设部关于在实施城市更新行动中防止大拆大建问题的通知中，提出“探索可持续更新模式”，鼓励推动由“开发方式”向“经营模式”转变。
一些地方政府也在文旅工作报告中开始提出：落实运营前置，将运营思维整体贯穿到规划、设计、建设全生命周期。
随着国家政策和产业顶层设计导向，融合了政府引导、市场运作、产业参与之合力的各种”EPC ”新兴模式在文旅产业兴起。
乱花渐欲迷人眼。运营在当下的文旅项目中，到底占据何等位置？能否以重要或不重要作为思考依据？
这已经不仅仅只是一种选择和提问，而是一道文旅产业的必答题。
背负着文旅行业万千期待的EPCO模式，其中的“0（运营）”究竟如何入场？
运营介入后，能做什么？
入场补位的运营，又真能做到百试百灵吗？
以上内容，艾牧嘉禾运营前置规划事务所将在下一期《建设已满运营未熟的文旅EPCO（3）丨风口下的文旅EPCO，运营如何入场》继续探讨。
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