被新风天域收购两年后，高端医疗机构和睦家的创始人、来自美国的李碧菁女士已基本退居幕后，接任她的吴启楠先生，同时也是新风天域的创始人。
这场在外界猜测会引发震荡的调整，实则权力交接已平稳完成。作为和睦家现在的CEO，吴启楠在体系内工作两年多了。
吴启楠今年不到40岁，广东人，在中国香港工作十几年，其过往堪称一个典型的「优等生」履历：毕业于伦敦政治经济学院，第一份工作在瑞银集团伦敦总部，而后加入黑石成为最年轻的董事总经理之一。在黑石期间，他创立了黑石亚洲和大中华区的投资业务。
吴启楠
2016年，吴启楠和中国香港前财政司司长梁锦松共同创立了新风天域，决心进入养老行业，他告诉《案例》，自己其实很早就有离开PE创业的冲动，因为想做「一家永续性强的企业，解决更大的社会问题。」。
在先后尝试了居家护理、康复医院等业务后，2019年，新风天域以14.4亿美元收购了在中国有25年历史的高端医疗机构和睦家。在当年，这是一桩在医疗领域极受瞩目的收购案。
自加入和睦家以后，这位被梁锦松称赞为「异常勤奋的CEO」经常一个人背着电脑包，往返于北京——上海——广深，在他的规划下，和睦家进入了一个有序的扩张期，相继在上海、深圳、北京新建或扩建了医院。
坐在位于北京朝阳区的办公室，吴启楠接受了《案例》的来访。他普通话不算标准，身上有鲜明的投行精英特质，熨烫妥帖的蓝色西装套装，职业化的微笑以及一切用数字说话的风格。
在他身后的白板有尚未被擦去的四个字「大干快干」。在被《案例》调侃这四个字很像互联网口号时，他温和地笑着解释，这是之前会议讨论的要点，今年，和睦家最重要的目标是提升运营效率。
的确，等待这位投行「优等生」的是一道非常难解的命题：医疗行业高投入、高门槛、短期难以看到规模化收益，而和睦家所代表的高端综合医院，因重医生和服务，更被视为是一个效率极低的生意。加上这两年全球疫情和公立医院的扩建，和睦家承受了不小的业绩压力。
2021年，和睦家从美股私有化退市。
吴启楠亟需在短期回报和长期愿景中找到一种平衡：对内，去融入一个和自己背景完全不同的陌生且专业的组织，对外，努力协调公立医院、资本、合作伙伴等不同的力量。
而医疗行业的竞争在今年越发激烈：VC、PE；医疗集团行业资本；保险、地产、互联网等跨界力量陆续进入。目前中国估值最高的科技公司字节跳动刚以一百亿人民币收购了高端私立妇儿医院美中宜和，这家医院被视为和睦家的竞品。
中国的科技巨头必然会把目光投向传统行业，这是线上流量消失后的必然趋势。医疗，无疑是一个优质的资产标的，同时也存在巨大的机会。再把视野放至全球，美国五大科技巨头在各种医疗项目上已经押注数十亿美金。
来自金融行业的「优等生」吴启楠作答这份10亿美元的收购案已有两年，他的问题、思考和尝试理应给那些计划进入医疗或已进入医疗的资本、巨头一些启发。
文｜万珮
监制｜张卓
视觉｜依洁
Q：接手和睦家，带给了你什么不一样的挑战？
作为一个国内相对知名的医疗品牌，和睦家面临很多诱惑，很多城市都来找我们开医院，但一家企业的资源永远是有限的，医疗企业更不应该用一种无序扩张的心态去做，我们把资源集中在能够成功的区域。
过去两三年，我们都只集中在北京、上海、广州、深圳、中国香港等核心城市扩建。
Q：以北京为例，你在超一线城市如何规划和睦家？
一个综合医院加多个专科医院的医联体，以北京为例，将台路医院是一个高质量综合医院，我们在旁边开了和睦家康复医院和妇儿医院，接下来在北京东城区将会开一家以外科、肿瘤为核心的专科医院。
这么做是为了把专科的技术和服务拔高。比如将台医院的空间不够，需要专门为它建立一个更大的学术中心，把两者的能力结合起来。
Q：「运营效率」是你加入后多次强调的，做了什么来提升一家医疗企业的效率？
和睦家每年购买耗材和药品都是大几亿元的成本，经过集团智能化采购、整合供应商，不只是大型设备的采买，包括保洁、保安等小成本的采购都有详细的计算，在不需要减员的前提下，我们今年减少了将近1亿元的成本。
以前和睦家每个院区都有自己的总部，我们合并 it、财务等职能，由集团总部统一管理；再比如以前审批需要每个人用纸签名，我们做了一次电子优化，变成手机审批；每个院区都有财务团队，我们打算成立一个单独的财务中心。
目前，和睦家所有在运营的医院（除了一家医院）都实现盈利，即使在今年的疫情下，没有减薪、没有裁员，也算交给股东一份合理的利润。
Q：你改造和睦家的过程花了多久？
2020年初是第一阶段，主要是院区和总部的融合，从以前的大总部小院区，到现在总部变成一个business partner（商业伙伴）；2022年到了第二个阶段，就是集中化、流程化、智能化管理。
2020年的时候难度更大，更多是改变组织架构，人的挪动难免会产生摩擦。在董事会和李总（李碧菁）的支持下，做了总部小几十人的人员精简，涉及市场、人事等后台行政支持部门，同时停掉了一些效率不高的业务。
当时杭州关掉了一个在亏损的诊所，还有一直亏损很严重的居家上门月嫂业务「优护佳」，我们把这个业务合并到集团的兄弟企业易得康医疗——居家医疗业务的子公司。3个月后，优护佳也从亏损变为盈利，6个月就把业务规模放大一倍。
Q：一位投资人认为，和睦家效率是有问题的，目前，民营医疗机构的解决效率问题做得最好的是爱尔眼科，轻医生、重设备，一台设备一天可以看20个病人。和睦家要匹配很多医生，还有服务，效率很难提升，为什么还坚持做全科医院？
很多人选择来和睦家分娩，不只因为品牌。我们跟一些专业妇产科医院的差异化之一就是综合处置能力，包括一些并发症，危急重症的处理能力。
医疗不能简单做规模化思考，我们也不是纯粹从资本的角度考虑，而是为发展一个长期的卫生医疗事业奠定更好的基础。
和睦家的妇产科
Q：你接手后，似乎是希望通过不同业务的协同来提升效率，但协同是一件很复杂的事情。
我们主要有三大板块，以和睦家为核心的高端医疗业务；然后是康复业务、居家业务。中国医疗行业非常大，患者需求也非常多元。这三个机构在各自细分行业规模相对靠前，但在整个大行业也是小布点。
不同业务间的患者是否能完全重合，这个是不确定的。但是，新风天域作为一个医疗集团，在全国共有一个质量体制，统一管理财务等职能体系等，是可以标准化的。
Q：协同的理想状态是什么？
每一个机构应该发挥它最大的价值，而不是说只和自己的兄弟医院互相服务。比如「顾连」作为我们的康复医院，能不能得到华西，宣武，浙医这些公立医院的认可，让我们照顾已经出院的需要康复服务的患者，与整个中国医疗体系协同补位。
著名心内专家胡大一在北京和睦家康复医院指导患者康复
Q：听说你们又收购了两家医院，北京恒和医院和上海瑞慈医院。大环境不好的时候，别人在收缩，你们反而在扩张？
我们一直以做一个百年医院为目标，长期发展也需要一定规模的支撑。
收购恒和医院有两个重要的目的，第一，是我们现有区域的重要补充，和睦家在北京的三个医院都在朝阳区；在北京二环内并没有布局，我们要建一个全新的外科培训中心，跟知名的国际机构，以及医院有学术上的协同；第二，在北京我们没有一个专科化的外科医院，恒和医院有200多张床位，给我们足够空间发展外科和危急重症业务。
Q：你和梁锦松共同创办了新风天域，早期开始发展康复医疗、居家医疗、后来成为纽交所第一家SPAC上市公司，很多人认为，你们是医疗行业的闯入者。
我和梁先生（梁锦松）都是从黑石出来的，大家很容易把资本的标签贴在我们身上，但其实新风天域公司成立的第一天，就不是一个基金。
我们想要做一个持续性、高质量的医疗机构，一个基金在三年之后就开始想退出、IPO，这些都会影响长期的愿景，而医疗机构需要永续性，不可能只想一个季度、一年的事情。
现在新风医疗收入99%是医疗服务收入，成本99%是医护团队管理团队的成本，我们就是一个纯粹的医疗企业。
Q：作为投资人，为什么选择医疗行业?
新风天域在2016年做创新孵化 ，公司融了一个小的种子轮，钱不多，只有 1500 万美元，里面还有一部分是梁先生和我个人投的。
我们当时成立了两个新的项目，一个是做仓储物流的公司boxful，一个是hellotoby（中国香港的 58 同城）。但当时我更想建立一个大规模产业化的、持续性的企业，而我个人想去解决一个更大的问题，就想到了老年化。
我们在上海调研发现，保险、房地产公司都在做养老，那么做一个纯粹的养老机构难度比较大。正好当时上海有两三个区在推广居家护理站，而我之前的两家公司都是把服务带到家的业务，我们就把其中一家的it系统搬过来，转型做居家上门业务，自己申请牌照，写可行性报告。我和梁先生做了很多前线的调研，去到老人的家里。
我们发现，居家市场在快速增长，大企业没有花太多时间跟我们抢，于是我们就成为了风口上的猪，看着量一点点上涨，就飞起来了。居家和康复医疗从0做到今年约20亿元的收入，除了第一年之后就没有亏损过。
有量以后，投资人又投了一些钱，让我们在全国扩建。建到一半，我觉得要有自己的医院，不然居家还是一个院外服务，就想做一个功能性康复医院，以前中国的康复医院都是养老性质。
当时做康复，很多人也觉得我们疯了，在中国没有多少人做康复，我们也没有经验。场地的业主都不敢租给我们，我们只能找了很多关系，后来业主看到我们的激情才同意租给我们。
Q：然后又想到收购和睦家？
想做高端国际医疗，但要在北上广等城市建立国际医院，发现直接与和睦家竞争会非常难。患者和医护人员为什么不选择和睦家，而选择一个新的医疗机构呢？
一开始，我们也尝试在没有和睦家的深圳建立一个大型的私立医院。但在改造的过程中，我认识到，要做的事情不一定是 0-1，也许是 1-100。当时做了一个大决定，去并购一个同行，找了一圈，觉得和睦家是最合适的标的。
Q：SPAC上市需要找到足够多的钱认同一家企业，难度很大，在你们之前，没有一家中国公司这么做过，当时如何解决收购和睦家的资金问题？
收购和睦家花了接近 100 亿人民币。我们不是一个基金，一下融那么多钱是有困难的。直接到二级市场 SPAC 上市是一个快速能够结合很多资源的渠道，当时的美股市场，对公司的接受度还行。
我们的 SPAC 也做了很多创新，其他 SPAC 是反向收购，在二级市场建一个壳以后，跟一个公司合并，然后壳就送给别人。但我们收购和睦家后，还是叫新风天域。这是我们精心设计的收购型平台，不是资本主导，而是产业主导。
Q：为什么从黑石离开后，你不想再做一个基金，而是做了一家企业？
不是不想，而是中国已经有很多做得很好的投资机构了。
Q：但医疗这个市场更复杂，凭什么是你来做？
我跟公立医院没有竞争，公立医院做普惠服务，我们是围绕公立医院没有覆盖的地方做资源分配。
我也并不是直接横跨过来的，我在医疗行业也算创业过。康复板块是 2016 年成立的，收入就达到 4000 万元，加上居家医疗，到今年应该是约20亿左右收入。
Q：不一样的从业经历给你在医疗行业带来什么不同的特质吗？
擅长管理，尊重临床。
吴启楠在上海和睦家探望接受唇腭裂慈善手术的儿童
Q：怎样让临床做得更好？
我每次开会不谈财务数据，先谈质量数据。一场会两个小时，可能最后10分钟才谈财务数据。上个月，我们在比较抗生素、剖腹产的使用率、突发事故的上报率。大大小小的失误都需要上报，我一直告诉大家，上报得越多越好。
Q：让你一直以来追求做一件更大、更难事的原动力是什么？
黑石期间，唯一让我不满足的地方是，没有办法做一个50年、100年后对中国社会有很大影响的事情。我一直在和梁锦松先生说，中国老年化的问题很大，为什么我们不找到一个办法解决？
如果用投资的思路，投资一个养老地产，但你知道，这不是中国需要的产品，市场上也不存在一个成熟的产品。
刚开始出来创业时，我们可用的钱连黑石的一个零头都没有。第一年公司基本没有收入，第一笔收入是第十八个月。我以前收入也很高，但创业的前四年基本没拿工资，心理落差还是挺大的。
有一次，我和现在易得康（居家业务）的CEO，在徐汇区一个护理站，以前是旧珠宝店，当时还处在拆除和搬东西的状态，我们就在墙上写下了规划，当时觉得挺好，现在看全部都错了。
Q：中间没有过自我怀疑吗？
创业者都有一种「自我麻醉」的能力，无论有多难都会说服自己。
创业前四五年，每一天都至少有一件事情让我觉得做不下去了。但是睡一觉，第二天又觉得还好。我是一个有很多idea的人，当事情达成一个我想要的结果时，我会很high，这种快感又会让我每天很早起来，很晚下班。
记得做居家医疗时，我们要拿牌照、跟医保对接、跟社区对接，还要对人员进行培训。当时要拿到牌照，就需要服务过一定数量的人，就得要住院陪护业务和其他完全不相关的业务来支持，每个城市每个区都是如此。
现在看，这个业务是做起来了，但当时很多东西当时都不确定。
Q：有观点认为，和睦家这种高端医疗很难规模和利润两全，保规模还是保利润？
我跟很多投资人沟通过，我们是一个医疗机构，不完全是一个商业机构。我们此前没有拿过政府的补贴，也不占用医保资源，都在以市场化运营。
和睦家成立 25 年以来，从没有分红过一块钱，我们希望把它投入学术，扩建医院上。经过过去几年的调整，和睦家可以说达到一定的规模同时，也产生了合理的利润。
Q：和睦家在深圳的医院采取的是由第三方做重资产投入，你们收取管理费。这是你兼顾规模和利润的解法吗？
这是内部的资源分配。深圳的楼是新风天域买的，资产比较重，本身折旧会影响财务报表，它最终会注入到新风医疗，这只是一个过渡性的安排。
也不排除将来我们会有类似模式，但核心还是把医疗服务体系管理好。
Q：扩大规模就必须扩大客群，打算怎么做？
以前，和睦家相对高冷，这两年正尝试变得亲切一些。使用直播、小红书更年轻化的沟通渠道。现在有很多新诊所医院，提供 3888 元的全年会员，无限看全科医生。我是想把优质的服务，经过制度和流程的创新，为更多人提供价值。
Q：市面上有一种说法，字节跳动收购美中宜会帮助它解决获客难问题，对你是挑战吗？
我们的用户是重口碑的。我们一年的营销成本占比可能不到1%，未来也不会有很多营销，医疗机构也不应该做太多的营销。
Q：也有人猜测，2021年，和睦家从美股退市，是因为股价表现一般，投资人给了你很大的压力。
我们是一个纯粹的中国企业，市场也在中国。如果未来有潜在资本市场动作的话，最合适的地点也是在内地和中国香港。
Q：未来2-3年，全球宏观经济下行会对你所在的行业有怎样的影响？
我们会是比较保守的发展，现在聚焦同城开医院是短期策略，两三年后会怎样？之后再看。
Q：医疗行业投入大、门槛高、回报周期长，你是一个有耐心的人吗？
我还是很着急的。实话说，我们到今天也烧不起钱。
其实，创业者「急」不是一个坏事情，时间和资源有限，就需要达到每天定下的目标。但运营医疗机构首要目标是「急」不来的，临床水平，服务质量要持续提升，这些是基石。
Q：你现在最急的事情是什么？
五大支柱业务的发展（女性健康中心、儿童健康中心、外科中心、肿瘤中心和健康管理）。现在，外科提供了和睦家40%的收入，预计未来5年，肿瘤也会成为重要的学科之一。
其次是人的培养。三年前，我们开始招聘对医疗事业充满热情的大学毕业生，给他们10到15年的时间，成为和睦家最核心的人才资产，我们也在运营自己的全科医生、急诊医生等多个专业的规培计划。
要让聪明、有能力的年轻人有更多的发展和创新的机会。
和睦家年轻医生在接受培训
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