如果你不知道你想努力获得什么目标，那么你很难成功。“目标”是我们要介绍的第一个要素。你可以根据“目标”检查团队的工作方式。在分析他人的行为之前，应该先审视一下你自己。你是否拥有一个督促自己有效工作的目标？如果你现在并无明确目标，你知道如何获得目标吗？
一位年轻的律师刚刚加入纽约一家著名的律师事务所。每天晚上下班赶火车的时候，他都会看一眼大厅里张贴的公司愿景，上面写着：我们的愿景是，在法律实践中做到出类拔萃，积极服务客户，让我们的代理人和员工在专业和个人两方面获得满意。
律师记住了这个愿景。在回家的路上，他对这个愿景进行了思考。“在法律实践中做到出类拔萃，”他想，“我连何为出类拔萃都不知道。我既不知道怎样才算做到出类拔萃，也不知道为什么我要努力做到出类拔萃，更不知道为了做到出类拔萃，我明天应该做什么。”
在改善团队制订目标的方式之前，你需要培养出制订个人目标的技能。这意味着掌握一些有助于制订目标的标准做法，涵盖你一个人独自工作的情形。若要掌握这些标准做法，首先要审视你目前选择目标时的习惯。
- 问题：你竭尽所能工作，却常常没有拿得出手的工作成果
你可能有时在工作中突然停下来问自己：“我为什么要做现在的事情？”也许你马不停蹄地从一件事情转换到另一件事情上。你可能刚刚接到一通电话，收到一封信，不及旋踵，又得接待一位前来拜访的同事。
许多人都有过这样的经历。一份针对大公司主管的研究发现，这些人的大部分时间都是在打断同事与被同事打断中度过的。我们大部分人都把时间花在了与我们想要完成的工作几乎没有关系的事务上。有时我们越努力，收获越小。
- 原因：你缺少一个良好的目标
造成这种问题的一个原因在于你对工作目标缺乏理解。和前面提到的那位年轻律师一样，你目前正在做的事情可能是公司要求的，不过这并不是一个能够帮助你把工作做好的目标。缺乏目标会影响人们的工作效果。
《圣经·箴言》有云：“没有憧憬，民必消亡。”如果你的头脑中没有目标，你很难知道自己的工作做得如何。倘若你不知道工作的目的，即使接到明确的命令，你的工作积极性也会大打折扣。谁喜欢接受没有目标的任务呢？
不久以前，军队中有一条规定，犯错误的士兵要在地上挖一个深坑，然后把它填平。对于习惯劳累的士兵来说，这一行为最可怕的地方在于没有任何意义。
没有目的的工作是一种惩罚。传统的管理理论认为，把任务的目的说清楚对改善员工的表现至关重要。这句话说得没错。既然如此，为什么你不定期对你们的任务（即目的）进行解释呢？如何解释你们目前的实际行动呢？下面请你考虑一些可能的原因。
- 你的反应针对的是过去的事情，你没有着眼于未来
我们往往喜欢回顾过去，而不是放眼未来，这可能是一个原因。“为什么”一词可以引出两类完全不同的问题：
→ “我是因为什么做这件事的？”
→ “我做这件事的目的是什么？”
第一个问题是在追溯之前发生过的事情，第二个问题是在展望一个理想的结果。我们常常没有将引起我们行动的原因与我们意图实现的目的或目标区分开。我们在解释自己的行为时，常常不是用“为了……”开头来引出未来的目标，而是用“因为……”开头来提到过去的某件事情。
过去发生的事情的确可以很好地解释目前的行为。也许我们的大部分行为都是过去的事情引发的，如成本增加、库房空间不足、战争、饥荒、洪水等。如果这种触发事件是来自他人的请求，我们常常不会充分考虑自己的目标。
与担负起完成目标的责任相比，按照别人的几个命令行事、把大局问题留给上级去掌控要轻松得多。即使按照上级的指示行动，仅仅有一个“被动的原因”也是不够的。
“你为什么急着去拿报纸？”
“因为这是老板的命令。”
老板下达的指示足以作为拿报纸的理由，前提是你不想怠慢老板或违抗老板的命令。不过，如果你知道老板让你拿报纸的目的，你可能会把工作做得更好。你的老板是想把报纸垫在油漆罐下面，还是想了解有关波斯尼亚的最新消息或目前公司的股价？
如果你不知道这份差使的目的，你就不知道应该在放报纸的柜子中取出一张旧报纸，还是在报摊上购买今天的报纸，抑或是在网上查看目前的股价。在不了解目标的情况下，你不大可能知道正确的做法是什么。
我们常常会逃避制订目标的工作，因为这件事很难。展望未来并不像回顾过去那么容易。我们了解自己已经做过的工作。
有人曾说：“先见之明是一门学问。”将我们想努力实现的目标描述清楚需要一定的想象力。从某种程度上说，这个问题源自我们的头脑感知现实的方式。过去发生的事情是真实、切近、清晰的，而我们所计划的未来是模糊、朦胧、不确定的。同目前影响我们的事情相比，研究未来的事情需要花费更多的精力。
- 你已经有了一个目标，但是它不管用
决定采用一个面向未来的目标仅仅是第一步。我们有时为了过去的某件事而不是未来的目标工作，因此非常盲目。
我们知道，一家公司或一个政府机关应该拥有愿景。人人都这么说。股东和政府官员都认为公司或政府机关应该有一个愿景。不过，人们对愿景的意义并不十分了解。除非你对拥有目标的目的十分期待，否则你的目标可能仍然起不到应有的作用。因此，许多团体的愿景或目标并不能鼓励它们的员工、指导他们的工作或者帮助他们判断哪些工作更加重要。
大部分愿景都存在一个或多个问题。它们无法激励人们的士气。有些目标表述得很明确，但是对人们起不到激励作用。平淡的目标尤其如此：整理资料，这样我们在需要时就知道在哪儿找到它们；填填表格，这样老板就不会抱怨我们没有工作记录了。拥有一个没人关心的目标几乎等同于没有目标。
它们无助于衡量成功。良好的目标还有一个功能，就是提供衡量成功的某种标准。在一天、一个星期、一个月、一年结束的时候，我们希望回顾过去时发现自己有所成就。我们希望有所进步。它们没有提供当前的方向。
你的目标可能足以激发人们的士气，但是缺乏近期的方向。令你备受鼓舞的远大目标可能很遥远，你并不知道为了实现这个目标明天应该做什么。
假设一群理想主义者对给人类带来巨大灾难的战争深恶痛绝，成立了一个非营利组织，目标是“为和平而工作”。不管这个目标多么美好、多么值得赞扬、多么鼓舞人心，和平本身并不足以指导他们的行动。他们可能会朝着不同的方向努力，甚至可能互相冲突。有的人可能相信“通过扩充力量实现和平”，支持政府发展威慑武器；而有的人可能通过裁减军备来努力实现和平。
如果你的目标不能满足这些标准，你会发现目前你的大部分工作与目标并没有关系。本书作者罗杰有一个习惯，他喜欢在法律专业课上请同学们说出如果他们能活上七十岁，他们希望朋友在追悼会上说些什么。同学们的回答非常相似：“一如既往地关心家人、帮助朋友……致力于奉献社会……助人为乐……拥有充实的人生……”当这些工作狂被问及他们正在寻找的工作或他们梦想的工作与上述目标有什么关系时，他们却哑口无言了。远大的目标与勤奋的工作都是必不可少的，不过如果你不能把今天做的事情与最终目标联系起来，那么你永远也无法实现目标。
制订目标并非轻而易举制定出一个非常适合你为之努力的目标是很困难的，因为短期计划和长期计划存在差异。展望遥远的未来，我们可能会具有理想色彩，富于想象力，充满远见。长期来看，一切都是有可能的，我们不会被眼下的问题限制住。
不过，远大的理想对今天的工作几乎没有影响。我们每天一直在做的日常工作与遥远的目标之间常常毫无关联。你每天都在努力工作，回答别人提出的问题、接电话、阅读信件、收发邮件。不过，即使你有时间思考一下令人兴奋的长远目标，也不会让这个目标变成现实。没有人关心微不足道的目标，但是宏伟的目标似乎永远也无法实现。这种目标可能离我们很遥远，我们并不知道怎样才能离它更近一些。
- 方法：制订一个能够激励和指导你的目标
不管你做什么，你都需要有一个明确的目标。你可能在搭建围墙，撰写报告，或者努力改善你与他人的合作方式。如果你的任务是选择目标，你就更需要目标了。你需要知道为什么你需要目标。
不要只是被动地反应，要主动向前看
我们常常认为目标是别人给予的，是事先存在的，它们放在某个地方。我们往往认为只需要简单想一想，就能想起我们的目标是什么。实际上，良好的目标不是找出来的，而是制定出来的。你不需要在回顾过去与展望未来之间作出选择。你可以兼顾两者。
回顾过去可以帮助你发现一些可能的目标，知道自己应该做的事情、这些事情的紧急程度以及不如此做的危险。不过，回顾过去并不能让你获得足够多的行动指导。不管来自过去的原因如何紧急，你能够影响到的只有未来。
你可能正在参加一个管理课程，因为这是老板推荐的，或者因为公司已经交了学费；你可能正在研究某个竞争对手的产品，因为领导让你这么做。不管这种来自过去的原因如何重要，你都应该展望未来，为自己制定一个目标。你会从中受益匪浅。
如果你正在参加一个管理课程，那么你想得到什么呢？你想学到什么分析方法？你想获得什么技能？如果你所在的团队正在研究某个竞争对手的产品，那么你们的目的是什么呢？是想找到其中的缺陷然后告诉消费者？还是想借鉴他们的创意？
专注于为实现目标必须要做的工作上，和做其他想要做的事情之间永远存在矛盾。不是每一家企业的每一个活动都能用于实现某个美好的长远目标。
不过，你可能会把过多的宝贵时间和精力用在阅读报告、写推荐信、欢迎外宾以及其他“友好事务”上，这些工作并不能帮助你向理想的目标迈进。
你不可能把生命中的每一秒都用在为实现目标而付出的努力中，不过你应该尽可能地抓紧时间。你可以把减少花在无关活动上的时间作为一个目标。正如艾伦讲习班上的一位经理所说，“我们的时间是有限的，但我们能做的工作是无限的。”
制订一个有助于完成任务的目标一旦你意识到目标是选出来的，你就需要作出选择了。这种目标可以是一天的目标、一年的目标，也可以是一生的目标。并不是所有的目标都一样优秀，有些目标能帮助你更好地提高效率。拥有目标的目的是什么？一个良好的目标应满足什么标准？如果我们在清晰的目标下能工作得更好，那么我们在制订目标时拥有清晰的目标显然是不无益处的。
有些人仅仅满足于“活得开心”这个目标。如果你压力很大，你的目标可能是“熬过这一天”。你的目标越大，你完成的工作就越多。一组优秀的目标应符合四个标准：
→ 鼓励你付出更大的努力。
→ 有助于对成功进行衡量，对你付出的努力进行评估。
→ 鼓励你从现在开始努力。
→ 保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。
- 在三个时间段制订目标
同一个目标不太可能满足所有这些标准。
如果你的目标远大、鼓舞人心——比如终结城市中心区的校园暴力或创办一家能够成为市场领导者的创业公司——那么我们很难看出为了完成这个目标今天应该做什么。
如果你的目标比较谨慎，很快就能实现——比如编辑一所学校的青少年犯罪信息或寻找挖掘一位潜在客户的方法——但这种目标很难产生较大的影响。
既然宏大的目标与实际的目标都存在问题，那么最好的建议就是不要在二者之间作出选择，而是同时采用这两个目标。通过在三个或更多时间段制订理想的目标，你可以获得：
- → 鼓舞人心的长远目标。
- → 本身具有价值的中期目标。
- → 一些可以即刻着手去实现的短期目标。
你可以不断修改这些目标，确保它们相互协调。
- 鼓舞人心的长远目标。
只有当你的目标具有实际意义、足以激发一定的工作热情，你才有可能把一份工作做好。仅仅制定清晰的目标是不够的。如果你的目标是在地上挖出二十个六英尺深的洞，然后把它们填平，这个目标显然非常明确。不过，除非你能给出合理的解释，否则这个目标无法令人满意，不能作为实用的工作目标。
你需要预见到未来的情况，以证明目前的努力是有价值的。你希望同事们不仅仅实现人们的预期，而且发自内心地为他们所理解的目标努力。国际红十字会的工作人员和其他救援工作者面临着巨大的危险和困难，他们的工作动力源自他们的崇高使命。我们投入到一份工作中的精力取决于这份工作的目标。如果我们知道自己在建造一座教堂，那么我们每天开凿石块时会更卖力。
不是每一个目标都能鼓舞人心。不过，你的远期目标与目前的工作关系越大，你的工作效果就越好。这个目标可能是个人目标，如赚钱为家人购买新居，或攒钱去阿拉斯加徒步旅行。如果你的目标与工作本身有关，当然是最好的。如改进生产线、降低成本，以使更多的人买得起你们公司生产的处方药。要想赚钱，你可以做许多工作。你目前从事的工作有什么优点？如果你觉得不需要说出像“我做这件事的目的是什么”或者“我看不出这份工作的实际意义”这种话，当然是最好的。远期目标越是不言自明，越有可能意义重大，能够影响和鼓舞那些正在工作的人们。
良好的远期目标应该着眼于未来，制订这种目标时不必被今日的新闻或眼下的困难左右，你也不会因为目前银行账户中资金有限或者因为上次董事会上某个人的发言而改变自己的计划。你选择目标时应该放眼未来，不受近期的琐事影响。不过，你的远期目标不能与目前的工作没有任何关系。“远在天边”的目标不会让你产生方向感。不管你的目标如何远大，如何鼓舞人心，它都应该做到清晰可及，能够指导你明天的工作。
- 路标式的中期目标。
马萨诸塞州马撒葡萄园岛举行过一次有名的小型帆船比赛。那天海面上大雾弥漫，波涛汹涌。人们只能看到邻近的船只，别的什么也看不见。由于没有判断方向的路标，有一艘船上的船员悄悄地把锚降到海底，以感知他们的移动方向。结果他们发现船只正在往回漂，因此他们把锚固定在海底，直到海浪方向改变才重新起锚。由于其他帆船被海浪推到了后面，因此这艘帆船“移动”到了最前面，最终赢得了比赛。
你的目标应该能够衡量你的工作效果。你并不希望等到几年之后才知道自己是否能完成远期目标。如果你直到最后才能衡量成果，难免为时已晚，到时候想做什么都来不及了。你肯定希望前进道路上有一些衡量进展情况的路标。
完美的愿景中应该包含一项中期目标，这个目标应贴近实际，便于测量，而且可以在追逐某个长远目标的过程中完成。具有时间限制的清晰的中期目标可以衡量你的表现，而且当你发现目标存在问题时，你仍然有纠正的时间。
当你以一个长远目标为方向努力工作，可能你永远也无法实现这个目标，甚至你可能决定突然转向另一个目标。为了避免浪费时间，不管你是否能完成最终目标，中期目标本身都应该具有价值。
根据这一标准，把一座桥从河岸搭建到河流中间并不算是中期目标，搭建横跨两岸、仅有一半宽度的桥梁才算是中期目标。
柯达公司建造哈勃望远镜的部门曾接到一个消息，如果国会削减卫星开发资金，美国宇航局可能会终止这个项目。为避免白白浪费精力，他们特意辟出一个工程师团队，负责保证他们为卫星开发的技术也能用于其他商业用途。当他们遇到可以在许多方法中作出选择的工程问题，他们会优先选择在其他场合最有可能派上用场的方法。
- 一些近期目标。
鼓舞人心的远期目标可以为我们的工作提供方向和理由。中期目标可以为我们提供前进道路上的一些可以测量的、有价值的路标。此外，我们还需要知道近期应该开展哪些工作，以便让大家投身到这个项目中。
即使你制定出了远期目标和中期目标，如果你无法回答“下一步做什么”、“我们这个星期应该取得什么结果”这些问题，那么你也很可能无法实现这些目标。你应该通过近期目标拉近你与中期目标乃至长远目标的距离。
每一个政界人士都知道，仅仅用更加美好的城市、廉洁的政府或新的民主精神这样的长远目标来鼓励支持者是不够的，他们还需要用近期行动笼络支持者。待命的工人需要有能够为之努力的短期目标。为了让选举活动有效进行，候选人会向选民承诺一些他们眼下可以实现的目标，如按门铃、装信封、贴邮票、分发海报、回复邮件或接电话等。一旦你开始采取行动，你就可能变得非常投入。很少有人愿意认为自己是多余的、自己所做的工作是白费力气。人们往往认为自己目前所做的工作是很重要的。投入到工作中——尤其是对崇高远大的目标有意义的工作——更有可能让你摆脱疑惑和矛盾心理，坚持工作下去。（我们常常坚信目前所做的事情是正确的，因此我们需要定期检查目标，看看它们是否合理。）
根据你想取得的结果制订目标听上去有价值的目标可能无法提供方向感。医生的一个基本目标就是“不伤害病人”。这对医生的行为是一种正确的限制和提醒，不过它没有提供任何行动指导。对于医生来说，打高尔夫、在花园里除草、看电视、看小说都是不伤害病人的行为。
如果你想做点实事，而不是仅仅希望自己有事可做，那么你的目标最好能体现出你想要完成的工作。最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高效、快乐地工作，而是你在未来的某个时间点取得某种可以衡量的成果。你可能想建造一座教堂或谷仓。你可能想清理四十英亩土地，或者付清抵押贷款。你可能希望公司拥有一百名或者五百名全职员工。不管你的目标是什么，你应该能够在目标完成时意识到这一点。
简单来说，良好的目标应该是名词，而不是形容词。如果你的目标是取得“完美”或“一流”的结果，那么这种目标不会给你任何指导。
比如说，一家以社会机构为客户、以绿化和移除树木为业务的小公司可能会把“与客户建立良好的关系”作为公司的目标。如果你是公司里的一名员工，负责与客户打交道，那么你还是不知道应该怎样做。为了与客户建立“良好的关系”，你应该向客户提供折扣吗？当台风把树木刮倒时，你是先为现有客户服务，还是凭着与老客户的友好关系先为新客户服务？
一个实实在在的公司目标可以给你提供更好的行动指引：“从现在开始，一年之内，我们要让公司最大的三个客户把新的业务以我们希望的标准价格承包给我们，而不是承包给其他竞标者。”有了这样一个具体目标，你就可以思考自己需要做什么了。
你的目标可能是一个实实在在的产品，也可能是某种形式的报告。在许多情形中，尤其是对高层管理人员来说，改变某些人员的行为也是一种目标。
一家大型化学公司的董事长发起了一个大型计划，目标是让管理人员把技术工作交给手下的员工处理。这位董事长的长远目标是提高生产绩效，中期目标则是对管理人员的管理方式做出实质性改变。为了让中期目标切实有效，他应该对管理风格的变化做出衡量。有许多可供选择的评判标准。这位董事长可以要求管理人员提交接受过培训、有能力处理未来各领域技术问题的人员名单。他也可以要求这些高管将自己看到的变化证据汇报上来。
具体步骤：建立一组目标有一个很有名的故事。有一个路人看到一个人在路灯下走来走去。路人上前询问他是否需要帮助，结果那个人说他正在寻找丢失的汽车钥匙。两人找了一会儿，路人问那个人是否记得钥匙掉到哪里了，那个人回答说：“我是在这条街上大约半个街区的范围内丢的钥匙，但是只有路灯下面能看清，所以我一直在这里找。”
这个故事告诉我们，工作时不能仅仅挑选容易的事情去做。要想让你的努力发挥作用，你所追求的不同目标应该是层层递进的关系，而不应该相互矛盾。你在各个阶段付出的努力应该积累起来，它们应该具有相同的方向，现在如此，未来也应如此。这意味着你的远期目标、中期目标和近期目标应保持一致，它们应共同指明你的前进方向。
你的长远目标决定了你的前进方向，也决定了你的中期目标和短期目标。不要选择与长远目标不一致的短期目标，不管这些短期目标有多简单。当你知道优质的目标应该具有的特征（优质的目标应该是基于三个或更多时间段的一组实实在在的目标），你就可以开始考虑如何选择目标了。
- 选择最能激发自信的目标
有时你会被一个长远目标所鼓舞：“十年以后，我想让我们公司的分支机构遍布全球。”或者，你可能对每天的工作任务很满意，相信你会取得良好的结果：“我为我们的公司而自豪。我热爱我的工作。”
当你制订目标时，你应该选择一些有意义的目标，而且让其他人也接受这些目标。
- 修改近期目标和远期目标，使之相互协调
不管你最开始选择的目标是什么，你都应该不断修改近期目标和远期目标，直到你对不同时间段应该取得的成绩感到满意。想一想“出于什么目的？”有时你不太清楚自己的长远目标，但是知道自己明天想取得什么结果。如果你对接下来想要做的事情感到犹豫，应该问一问自己“为什么？这么做是为了完成什么”？
如果你对这个问题有了一个答案，你可以再问一次同样的问题。你可以将这个问题重复许多次，直到无法回答为止。在探寻动机的过程中，你不需要寻找唯一的“正确答案”。你最好能想出许多可行的目标，然后从中选择。
例如，如果你整体上对每天的法律工作比较满意，但也不是事事顺心，你可能应该扪心自问：“我做律师的目的是什么？”你能不能离开这个行业做点别的事情呢？如果你的理由是被动的，例如你不知道不做律师以后如何还房贷，那么你应该考虑一些从事法律工作的积极理由。经过思考，你可能发现自己喜欢代理某些类型的客户，不喜欢代理另一些类型的客户。也许你喜欢代表不是很富裕的群体处理环境方面的诉讼；也许你喜欢帮助高科技创业公司，因为这些公司可以促进经济增长。不管你喜欢哪种客户，你都可以试着建立这样一个中期目标：寻找一些伙伴，组建一家自己的公司，更加专注于为某些类型的客户服务。
接着，你需要再次提出同样的问题：“为什么？”你为这些人提供法律服务的目的是什么？是为了赚钱吗？是为了赚到足够多的钱来“做好事”吗？是为了让世界变得更加美好吗？变得对谁更加美好呢？
如果你能制定出一个比较远大的目标，你可能会变得更加快乐、更有效率。督促你和你的同事建立清晰的长远目标可以帮助你们获得一些深层次的总体行动指引。经过思考，你们可能会改变之前的中期目标，修改下一步的行动计划，使它们与长远目标保持一致。
想一想“通过什么途径实现目标？”当我们制定完长远目标，开始制订中期目标和近期目标时，我们会问自己：“怎样才能实现长远目标？通过什么途径？”
假设一些有志之士以建立全球联邦政府为目标，他们应该想一想怎样才能做到这一点。哪些中期目标与这个长远目标相一致？要想知道明天应该做什么，他们需要在遥远的未来与今日的现实之间架设一些桥梁。这种中期目标可以是以实现终极目标为己任的世界联邦党，还可以是宣传终极目标以赢得支持的书籍或课程。
个人目标事例：前面提到的那位缺乏积极目标的律师不必安于现状。他可以为自己制定一个目标，而不是期待他人为自己提供目标。他可以制定这样的个人目标：
- 长期目标
五年之内，我会开一家私人律师事务所，专注于我最喜欢的案件：软件知识产权案件。
- 中期目标
两年之内，我会与这个领域的三个客户合作，并且凭借自己的力量给公司带来两个客户。在业内我将以擅长知识产权领域的案件闻名，我将发表一篇关于软件版权案件的文章。
- 近期目标
到这个月的月末，凭借我在目前案件上的优异表现，管理合伙人将同意让我来wt口头辩论。我会在业余时间研究斯坦带来的新案件，并向他提出一些良好的建议，让他把新案件交给我来处理。我会加入版权商标律师委员会。
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