PMO究竟是个什么玩意（一）
前言
从17年建立我人生中第一个 PMO 组织以来，这么多年见过很多企业、组织和个人越来越深入地去组建，研究和发展 PMO，并能够让 PMO 组织起到对企业的关键作用，甚是感到由衷的欣慰，之前写过一篇关于我们如何建立 PMO 组织的文章，获得了一些赞同，在这里感谢给我点赞的同志们。经过了这几年的研学，和沉淀，现在来看对这件事又有了更多的认识，所以撰文表达一下自己的观点。
PMO 不是什么
PMO 在行业内发展到今天，很多朋友对 PMO 的认识在一天天的增加，但是还有一下儿朋友可能会觉得 PMO 真正在企业中产生的价值并不大。所以在说清楚 PMO 究竟是什么之前，我们得先说清楚，PMO 不是什么。
首先，PMO 不是秘书处。很多项目团队的项目经理，特别是研发型的项目经理在项目过程中有很多不愿意做的事，比如说写文档、组织例会、会议纪要等等。我的亲身经历的过程中项目经理最初对 PMO 的态度也就是这种角色，我把我不愿意干的事让你帮我来做，作为项目经理我要去干一些更有价值的事。首先，我倒是不觉得写文档和开会没有价值，只不过价值体现的不是那么直接，其次这种事情也不是说PMO 不能做，我的观点是 PMO可以承载这些职能，但是不能作为 PMO 的主要工作内容，因为 PMO 也有更有价值的事去做。
其次，PMO 不是一帮碎催。催进度，催文档，催报告，催……。咱先不论应该是谁来催，PMO 不应该来干这件事，如果说非要干，PMO 的方式应该是以流程保障为基础的催。因为催这些东西不会对企业和实际项目产生有意义的成长，从PMO 的角度来说更应该从长远和鸟瞰视角系统的解决问题。
最后，PMO 不是行政管理部门。我见过的企业有的会把请假、考勤、后勤保障相关的职能放到 PMO中。我的观点是我并不排斥这么做，还是那句话，管理方式这个东西没有不对只有不同。但是我们要知道 PMO组织是有使命和价值的，行政工作本应由更专业的部门去承载，行政工作并不能体现出 PMO 的核心价值，能少做就少做吧。
我对 PMO 的认识
我的大多数项目管理理念和知识都是 PMI®体系的，所以这里引用 PMBOK 第七版对 PMO 的定义——『项目管理办公室(PMO)代表了一个管理结构，它对与项目相关的治理过程进行了标准化，并促进了资源、工具、方法和技术的共享。 』所以 PMO 从理论意义上存在的形式是一种治理结构（Governance structure）而不是一个组织实体（Department）。
再来说说 PMO 的价值，很多企业看 PMO 的价值往往容易着眼于眼前的情况，更有很多吃瓜群众死盯着这个部门能够做出什么实际的成绩，一个 PMO 领导者往往也容易陷入到更快做出成绩体现价值的陷阱中。PMO 的价值可能几个月之内不会很好的体现出来，甚至说我们采取的一些手段会影响绩效甚至出现混乱的情况，就像萨提亚变革模型中 J 曲线描述的一样。但是从长久来看，只要方法得当，能够融合和改变群体的思维模式，绩效水平会在未来大幅提升。
http://stevenmsmith.com/ar-satir-change-model/
所以，我的认识是PMO 是一个为未来准备的组织。
对未来的贡献，才是 PMO 的价值的体现，于是为什么 PMO 会存在也就成了一个 PMO 是不是能有未来价值的重要原因之一。
PMO究竟是个什么玩意（二）
说到为什么要成立一个PMO组织是能不能体现PMO价值的重要原因，在我们接触过的企业中有 PMO 组织的在最初建立的时候，无非是以下这几个原因：
基于某个具体的原因
就像我们建立PMO 的初衷一样，是因为在项目过程中需求来源的问题已经成为阻碍项目顺利开展的关键问题。建立 PMO 也是也以需求获取为抓手，充分体现组织层间的调控和发展起到的作用，整体规范和流程化项目管理方法。但是从起因上来说，明显的项目问题给了一个组织上建立 PMO 组织的理由。其实解决具体的问题也是 PMO 的一个重要职能，只不过 PMO 是用通用的方式去解决这个问题，同时还要保证这个问题不再发生。所以，PMO 的预期价值会在未来体现得更好。
基于某种组织瓶颈
一个企业的发展是有轨迹的，到了一定的时间因为业务的增长管理上一定会出现一个瓶颈期，所以 PMO 的成立就是为了解决这些问题的。业务和管理就像一个组织的两条腿，无论是柯基的腿还是长颈鹿的腿，他得一样长才能走得稳当。当业务量不是这么大的时候，我们考虑的管理方式往往是粗犷的，是简单直接的，因为复杂的管理流程会影响业务的敏捷性。但是当业务增长到一定的规模，只有流程才能做到这一点。基于这一点原因，PMO 的成立就意味着有一个核心的组织机构去组织、协调团队开展这些基于流程运作的过程。
基于某种意志
说白了就是效仿，有些老板在有一些困惑之后会出去听课，听课的结果就是公司经常的会整一些所谓的幺蛾子。其实这就是 PMO 在很多地方不受人待见的原因之一，因为自己都没想好如果利用 PMO 组织去解决问题。因为别人有我也要有的这种情况，在国内的某些正在扩张的企业中是一种比较普遍也不容易被避免的情况。其实从 PMO 管理者本身的角度来说，我们这样成立一个 PMO 组织往往初期会很迷茫，从职能建设的角度来说我倒是觉得更能有空间去做一些事情。当然了，这就要求 PMO 的管理者具备一定的素质和知识储备。避免 PMO 沦为一个形式上的组织形式。
纵观这些原因以及这些年对 PMO 建设的研究总结下来对于 PMO 的建立其实是需要某些条件支持的：
要有基于某种需要而建立
刚才提到PMO 是要解决某些具体的问题的，但是不能直接从点上解决，而是要在体系建设和流程支持上从根本上去解决这个问题和瓶颈。另外解决这些问题的同时，从另一个层面上也是对组织管理水平的一种演进，是变革管理的一部分，这就会显得 PMO 比较高级。
业务能力足够支撑 PMO 的管理体系
最基本的一个结论是，小规模企业不需要PMO组织！因为有了这么一个组织不但不能做绩效增长，反而影响业务的敏捷性，至于这个规模多小算小，本着这样一个原则，所有的事都能在3个人以内解决的。另外，PMO还是需要花点钱的，从ROI的角度来说，有没有必要去建立一个PMO组织，这是要考虑的问题。所以，当组织的业务足够大，需要一个三方团队从中协调的时候，PMO的建立也就水到渠成了。
要有足够的专业支持
前文说道，PMO的建设目的应该基于某种需要，那既然要解决问题，就不得不对参与PMO工作的人和PMO的核心技能有一些要求。其实参与过PMO工作的小伙伴都知道，其实PMO的工作对人的要求还是很高的。首先要有足够的项目管理专业知识，其次还得有人际交往的能力，更重要的是PMO的工作需要充分理解每个职能以及职能之间是如何配合的，更有甚者，可能需要一定的战略拆解和项目组合管理的能力。所以，有时候PMO不是什么人都能干得了的，真正需要一个专业人士来参与。
有具体的工作职能和建设方向
PMO的建立并不能因为需要建立而建立，首先PMO要有事干，更重要的是要有具体的事实干。我相信一个负责人的PMO不会每天只是坐在自己办公室里瞎琢磨就能把工作做好。做具体的事的意思事要充分深入到项目的具体活动中去，甚至我都认为PMO最好的组成方式应该是由一部分一线项目经理直接去参与的。其次，PMO在成立初期就需要建立一个愿景，这个愿景的来源或是因为组织的战略发展目标，或是因为对公司未来愿景的支持，这样干起来才会有干劲。
那么，刚才提到了PMO成立的条件，如果具备了这些条件，PMO能干点什么呢？
PMO究竟是个什么玩意（三）
说到建立 PMO 的初衷，到此为止我们都没提过 PMO 到底应该干什么，能干什么，我们就来探讨一下这个问题。
早在2013年，PMI著名的职业脉搏调查就发布了叫做《PMO框架》的报告，通过调查，普遍认知的PMO框架如图：
而工作领域，也就是工作事项，也在调查中有了普遍认知如下：
然而在8年之后的今天，PMBOK第七版中，对PMO的描述我们前文也提到过，另外PMI还指出，一个优秀的PMO，应该有三种关键能力：
培养以交付和成果为导向的能力
这个能力的文字表述并没有经过任何加工和转义，可见这是一个很抽象的东西，说白了是啥意思呢，其实意思就是怎么能想方设法的让项目成功，要规范和管理的对象包括内部和外部的所有干系人。不止这些，还要持续的让效率和质量都有所提升。
保持大局观
说起来这是一个特别高大上的能力，但是针对于PMO这个职能来说，我们的关注点是什么？应该不是当前这个项目应该怎么做。应该是项目的目标如何完成组织的战略目标，最大化项目成果对组织的贡献。
持续改进、知识转移和变革管理
就像PMI对PMO的定义一样，PMO最重要的是让我们做过的事有价值，也就是说让企业、组织、团队甚至个人越来越好，保持一定的活力，才能在激烈竞争的环境下生存下来。更重要的是这些活动反哺了战略和商务目标，并且改进了未来项目的交付。
其实凡是都有个发展，有个差异，基于现有的国内环境和企业情况，从切合实际和结合先进经验的的角度来说，当今我们如果想要建立PMO能干或者说能干好的事也就是这么几件事：
过程改进
过程改进作为 PMO 的常态化专门化的配置，就是基于组织现状面向未来态的转化过程，旨在提升组织及项目的运营标准和运行效率。在传统企业中特别是软件企业中，通常我们用 EPG 来推动过程改进，但是这对于一个虚拟的 EPG 组织来说，周期会比较长效率不高。然而对于PMO来说相对就会比较敏捷。因为 PMO 每天都在跟项目组打交道，会有统一的过程改进需求来源。另外，基于 PMO 的专业程度，过程改进的方法，至少也会在一定范围内统一协调，便于决策。
流程支持
其实打多数的组织依赖与 PMO 的另外一个重要的原因是组织内部的流程和制度还没有完全成熟，所以，就需要 PMO 组织给予标准化流程，使独特的项目基于标准流程高效生产高质量成果。同时基于知识转移的目的，PMO 去完成流程支持的活动会在一个统一的框架下做全域的培训、跟踪和改进。
人才发展
越来越多的组织开始众人组织内的人才发展，所以培养组织内人的项目管理能力，发展和促进项目管理专业化和规模化也是 PMO 的一个关键职能。在这个职能基础上，组织的项目管理能力才能得以发展和延续。也是企业能够发展和战略价值交付的基础。这依赖于 PMO 对于项目管理的专业能力，以及对企业战略和发展的理解，更重要的是 PMO 能够覆盖和鸟瞰全组织的人力发展情况。
绩效和审计
PMO 可以对项目运行情况做出评价，评价的意义不在于好与坏，评价的意义更多的是为找到项目过程中的短板，从而给组织改进提供有效支持。独立审计项目的规范性以便于提供一些决策支持。PMO 的视角与一般的项目组是不同的，作为独立第三方，PMO 也有这样的条件。
战略拆解
我想大多数的 PMO 团队的工作基础都是企业战略，而拆解战略就是一个比较高级的职能。通常一般的 PMO 团队会根据战略情况对企业中的项目选择和资源平衡做一些决策。由 PMO 去拆解战略的意义在于，可以通过对团队和组织过程的了解拆解出最合理承载项目和项目集。当然了这对人的要求也是相当高的。
PMO 要或者可以干这么多的事情，那么都是什么样的，或者具备什么素质的人能够参与到 PMO 的建设和工作中呢?
PMO究竟是个什么玩意（终）
我们在做PMO的过程中还是需要人的参与的，PMO要做的事这么多，这么杂，这么伟大，那么到底什么样的才符合这个标准，应该具备什么样的能力模型呢？今天这期我们就来聊聊这个问题，这是这个系列的最后一期。
这让我想起来一段悲壮的往事，第一个PMO组建的时候，我手里经费没有，员工暂无，职能未定。完全是两眼一抹黑的状态，那个时候，从职能构建到人员募集都是我每天都要考虑的问题，好在我们成立PMO的初衷是要解决一个问题的，这段故事可以移步下面这篇文。
一个PMO的诞生
那个时候，我的PMO成员都是从路边捡来的，比如说程序组写程序写的不太行的，测试组觉得测试没技术含量的……当然了，昏天黑地一张嘴，都是我忽悠来的，但是随着PMO业务一步一步开展起来，我的心里对PMO的人才标准也逐渐的清晰起来，虽然针对不同种类的PMO组织和不同业务对象有所差异，但是还是能抽取出一些基本共性的。
我会将这些能力分成4个层次，每个层次列举几个我觉得比较重要的。
基本条件
水是有源的，树是有根的，你要成为PMO的一员也是有原因的。所以我认为要成为一个有作为的PMO组织的成员，还是需要一些轻门槛要迈入的，这就会对这些同学提出一些基本的要求。
01、有热情，有态度
老生常谈一下，排除忽悠的成分，其实每一位小伙伴在人生轨迹上都是有追求和偏好的。
并不能说，有热情有意愿就一定能把这件事做好，但是反之那一定是做不好的。
所以成就的前提就是意愿，而且意愿能做一个最有效的老师，能让忽悠起作用。
02、对项目和项目管理有一定的了解
这是一个面向项目工作的组织，所以对项目和项目管理是要懂的。
至于这个“一定”是多少，就看这个企业的项目门槛有多高，要看具体工作内容对于项目的深入程度。
一般情况下，我认为知道整体项目流程，以及实际参与过项目工作，哪怕是部分的工作。
03、健康
这是一个非常辛苦的工作，健康的范围包括身体健康，要能承受得住工作的强度。
另外一个更重要的就是心理的健康，因为在PMO的工作中受点委屈那都是小场面，背锅被怼也是常有的事，心理如果有缺陷可能会引发一系列的更严重的问题。
04、自驱
做PMO比成为一个优秀的PM要艰辛太多了，我们后面也会提到一些素养和要求，这都是必须要具备的。
其实在组织里面，根本没有人会告诉你PMO到底应该学什么，完全就是自己去摸索，去实践，去学习，躺平肯定不是PMO的特质，自驱的，就像《终身成长》中卡罗尔·德维克描述的成长型的才是。
进阶素质
基本条件只是给了我们成为PMO一员的机会，能不能，或者说如何去开展工作往往是在工作中发掘和持续演进的能力，这就需要我们再成为PMO的那天起，对自己的能力有一个认知，同时针对之前文章中提到的职能，那还是需要一些相对专业的能力的，这些素养通常能在日常工作中通过刻意练习磨练出来。
01、过程构建能力
对于一个PMO来说，通常会面对这样一种情况，要么是我的组织没有标准化的过程，要么就是过程中有需要优化的地方。这就需要PMO的同学们基于日常的项目工作，抽取相对公共的部分，做过程标准化。
这里指的标准化包含但不限于，流程、规范、绩效指标和特例范围。你以为这样我们执行就可以了？当然没有这么简单，在项目持续运行期间我们还要洞察阻碍和不合理，做持续改进。
所以过程构建能力，并不是我们能把一件事从开始到结束捋清楚这么简单，而是基于你对组织内的项目特点和团队能力做全周期效率提升和赋能的过程。
02、资源协同能力
我相信大多数企业，长期以来和在未来的很长一段时间，都会是资源紧张的情况。
其实企业中并不是说我们没有能力匹配更丰富的资源，而是通常情况下很多企业的现状是忙的忙死，闲的闲死。
这就是所谓的资源不平衡，甚至说有的同志会因为某些原因独占一些优秀资源或者是保持一些限制资源，这就需要有人能有能力洞察这种不平衡，更重要的是要把不平衡配平，做到资源利用最大化。
03、多项目管理能力
众所周知，单项目管理与多项目管理根本就不是一个领域。
一方面，关注的项目结果的指示器是不同的，另一方面，对于关注项目的方法和策略也是不同的，正所谓组织级项目管理或者叫项目集或项目组合管理。
这种能力在项目管理领域中有多种描述和展现方式，比如PMI的PgMP和PfMP，再如OGC的MSP都是足够能够描述这种能力的基准。
但是很多PMO的小伙伴实际上是不具备这种能力的，没关系一步一步来，可以从PMP或者Prince2开始逐级积累，也不失为一个好的方法。
04、演讲和培训能力
肯定有小伙伴会奇怪，为什么要具备这个能力。这是一个很长很长的故事……当然也不是那么长，其实就是你需要在团队中带动团队氛围，或者是在需要的时候对团队赋能。
比如，当我们制定了一个规范和流程的时候，再比如我们希望全面提升大家质量意识的时候，再比如需要给团队新人做过程导入的时候，这些时候就是需要做课程设计，演讲，甚至解读的能力。
总归，就是要把一件很没有意思的事情，想方设法让大家觉得我愿意，让同志们都能按照规范来做。
高级技能
随着PMO组织一步一步的发展，我们会发现，有些东西热情和基础能力已经不能满足PMO和组织建设的要求了。因为阶段和管理目标产生了进阶偏移，故而对PMO从业者的要求更加苛刻，有一些所谓的高级技能，是我们必须具备的。
01、度量和数字化分析能力
你要搞组织改进，那改进什么，方向是什么呢？这些东西就是从组织级度量开始，数字化分析为结果的。
说到度量，大家可能会觉得不就是过程指示器嘛。要是有这么简单。我肯定不会列举在高级技能里面。我们考虑设计度量元的时候，很多人会用绩效的角度来考虑是不是符合组织绩效基准和指标。
但是，度量并不是绩效，度量元的建立一定是基于我们的管理诉求和管理目标的，更重要的是要洞察其中的瓶颈和短板。这就是所谓的数字化分析能力。
数字化分析不在于你能不能做出很漂亮的图表用做汇报，而是在设计这些指示器的过程中和指示器的表现上的那个结论，也就是说，通过指示器我们能够反映出项目或是组织中产生了什么问题。
02、战略规划和分解能力
我有朋友在某大厂就是做战略PMO，每天都想辞职，最后因为PMO推行不畅，最终导致她放弃高薪工作，投身到滚滚创业大军，这件事他就是很难。
但是越是难的事，他带来的价值就越大。战略是个什么玩意，就是导航，咱们去一个地方，不按导航走，要么就迷路了，要么就掉沟里了。
所以战略怎么落地就很重要。根据业务、市场、商业环境、竞争对手等等对战略分层分级，最后落到项目上去，同事还要实时对标，防止项目走丢，这也是PMO，特别是高层次的PMO应该重点关注的事。
神级天赋
总有些人在做事的时候，适应很快，提升也很快。这就是我们说的三分天注定……这三分虽然不能很具体的让你完成什么工作，但是能让你更好的投入到这份工作中去，更适合做这份工作。对于PMO的成员也有这些所谓的神级天赋。
01、社交牛逼症患者
PMO作为一个组织的管理中轴，如果没点社交牛逼的症状可能不能很好的开展工作。
我们先不提善于与人打交道，这是一种艺术，单是敢于，或者说享受与人打交道解决问题的过程，这对很多人，特别是技术团队中的很多人就是一件很困难的事，能用自己的感染力获得信任和让不愿意开口的人开口。这其实是不太容易被锻炼出来的。
02、大局观
这里的大局观，并不是你的屁股决定的，其实有两个层面的东西，一方面是对整个组织中的全景的了解。
说起来我就获取信息分析信息就是了，这么说就没有门槛了，当然不是这样。
首先构建这些信息渠道就不容易，另外当你获取到了足够的信息之后，哪些轻哪些重要琢磨出来更不容易，另外一方面，有了足够的信息之后，如何反向触达，有些小伙伴总有些邪招，所谓八仙过海各显神通。
03、共情
这个罗杰斯创造的词经常会在学管理的同志们脑门顶上飘荡。但是，真能做到的又有几个呢。
做PMO的，说白了就跟做公益差不多，你做的很多事其实都是为了别人好，当然了，之前也提到过PMO都应该是自驱的。所以能感人所感，充分感知别人的内心世界，很难很难。
但是总有这么几个人寥寥数语就能沁人心脾，来吧小伙伴，来做PMO吧，项目上的同学们会很愿意跟你玩耍的。
对于PMO的能力模型，并不是区区几千言能完全表达的，你觉得还需要什么能力能？
当然了，关于PMO的故事还有很多，其他的故事等我以后有时间了，咱们在慢慢讲，本系列，终~！(来源：懒人项目管理）
,
