——长虹创新改革观察报告（下），我来为大家科普一下关于长虹集团未来发展?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!
长虹集团未来发展
——长虹创新改革观察报告（下）
“多媒体集团公司的相关负责人有变动了！”春节刚过不久，一条人事调整的消息在长虹内部不胫而走。
“长虹当下就是要提高整体的运营效率，用人也应该选贤用能，能上则上，能下则下。”长虹控股总经理李进介绍，当前长虹控股的人力资源部也正加速对集团的核心管理层人才的培养，“包括总经理一职，都要做到有AB角，可以随时换人。”
改革的魄力，来自长虹发展面临的新形势：一方面进阶销售收入千亿元台阶，迎来创新发展新起点；另一方面，家电行业的加速洗牌仍在继续，唯有“剩者”方能为王。
改革不是目的，而是手段，是激活动力的手段。“2016年，公司将切实加大力度推进深化改革工作落地，破除内部体制机制障碍，以激发公司经营和发展活力。”长虹控股董事长赵勇如是说。
□董洲
长虹国企改革大事记
2015年
长虹控股公司完成第一届董事会组建工作，建设“外大于内”董事会结构，优化法人治理结构，提高科学决策水平
5月
“四川长虹电子集团有限公司”改组更名为“四川长虹电子控股集团有限公司”，以理顺政企关系，提升国有资本价值
6月
长虹控股公司完成市场化选聘总经理工作，李进经过全球公开选聘成为长虹控股公司首任总经理
10月
[乘法]
激活发展动力
长虹并不缺改革创新的基因。
从成立之初至今，全省的工业龙头长虹，一直肩负全省国有企业体制机制转变试点的重任。1993年，长虹成为全省首批10个股份制改革的国企之一，1994年3月11日，长虹在上交所正式挂牌上市；2014年，长虹成为全省新一轮国资国企改革的综合改革试点企业。
改革不是任务，更是长虹自发内心的行为。
赵勇认为，长虹的发展规模在逐步壮大，但是核心竞争力没赶上。当前，家电行业的巨变与颠覆性革命，让终端形态、产业模式与格局都发生了颠覆性的变化。“长虹不改革，不适应深刻的变革，只有死路一条。”
去年7月8日，四川长虹电子控股集团有限公司面向海内外市场化招聘公司总经理，并实行契约化、任期制管理等。这是我省大型国有控股集团第一家推行总经理市场化招聘制度的企业。
4个多月后，经过层层“关卡”长虹电器股份有限公司董事李进从赵勇手中接过聘书，并有了新的头衔——四川长虹电子控股集团有限公司（简称“长虹控股”）总经理。而今，市场选聘选出来的李进，更以市场化的方式“管理”。“春节前，我们还向公司的董事会汇报了‘十三五’规划和未来公司的经营计划，现在的我还在6个月的试用期内。干得不好就走人。”李进觉得，从自己做起，市场化的管理方式更能发挥“乘数”效应，激发发展活力。
公开、透明、竞聘，是长虹在人事制度改革的重大举措。目前，长虹内部已有多个中层岗位采取了公开竞聘的招聘方式。在人才管理上，将管理人员个人绩效考评与团队经营绩效结果紧密挂钩。
另一方面，薪酬体系的改革也以效益、效率为导向，创新高效的中长期激励机制，并在下属子公司推行，在整个集团中拉开了员工之间的收入差距。“以前我的工资是最高的，现在的激励机制下，工资超过我的大有人在。”赵勇介绍。
有奖有罚，就在多媒体集团公司的相关主要负责人被调整时，另一家子公司的老总则获得了不菲的绩效奖励。
“只要每一个人推动公司发展的这种内心活力被激发，公司就将有强大的发展动能。”李进如是说。
2016年
四步改革释放活力
推进“授权、激励、干部管理”等领域机制改革，激发企业内生经营活力与产业增长动力
推动公司文化、组织、流程重塑，强调价值创造与执行力
创新干部选拔机制，促进干部队伍年轻化
推进“职业经理人”制度，提高公司适应激烈市场竞争的能力
[加法]
提速转型升级
一个显而易见的改革“加法”出现在去年6月，“四川长虹电子集团有限公司”更名为“四川长虹电子控股集团有限公司”。仅仅增添了“控股”二字。
其背后深意却在于，长虹将更专注于股权管理和投资运作，加强战略管理、投资管理，优化资源配置，调整产业结构，提升国有资本价值。
此外，加速融入互联网，长虹在近两年还在组织机构上做出了“加法”——成立软件与服务中心和数字营销产业集团，以用户为中心，直面市场。同样锁定推进智能战略，长虹还将成立全球软件平台，欧洲、北美、中亚等地的需求都可以在这个平台上提出并得到快速解决，形成更加统一协同的研发力量。
在长虹的“十三五”构想中，难度更大的“加法”也将加速探索。“我们将思考集团层面的混合所有制改革，包括对象、路径和方式等。”长虹控股公司党委书记刘体斌认为，要推进集团层面的混改，前期就是自己要规范内部治理与管理，理顺关系，比如明确长虹控股与股份公司之间的管理定位、管理关系和管理方式等。
目前，通过上市公司公众持股、引入境外资本、民营资本、员工持股等方式发展混合所有制经济，长虹控股现直接控制32家下属公司。其中，四川长虹、美菱电器、华意压缩三家为境内上市公司，长虹佳华控股为香港上市公司。同时，在二、三级公司层面已经实现多种形式的混合所有制，包括新成立的点点帮、长虹通信、长虹智慧健康、长虹教育公司等。
“要推进集团层面的混合所有制改革，首先就应该破除集团内部的体制机制障碍，关键是权、责、利要对等。”刘体斌以“等边三角形”为例阐释，内部的管控模式必须优化，总部不能变成子公司的婆婆和老板，双方之间要在责任、权利和利益上匹配，“像等边三角形一样，这样才更能优化内部的管控。”
长虹控股还提出，解决内部管控的核心在于形成命运、责任和利益三个共同体，唯有如此才能提高管控效率，也才能找到更好、更适合企业发展的混合所有制改革的对象。
“加法”对于迈上千亿级的长虹而言，还有多层含义。国际化并购就是其一。多位长虹控股的高管在谈及长虹“十三五”及未来发展规划时都提出，千亿之后，并购、创新是长虹持续发展的重要法宝。而“并购”这一加法，显然也将加速长虹控股公司内部系统改革的推进。
[减法]
提高运作效率
在家电企业中，海尔的管理备受追捧，其“去中间化”“去行政化”更甚。
按照刘体斌的理解，这是优化决策流程，提升国企决策效率的重要手段。“目前，长虹是一种老国企的构架，总部、平台、部门、子公司，这样的构架比较强调行政化的色彩，层级较多，信息的传递也一层层比较慢。”他介绍，未来长虹将在组织构架上大做“减法”，使得管理组织更扁平化，横到边，纵到底，提高决策效率。
李进则提出，将谋划让有业务的平台全部从成本中心变成利润中心，不是一个管控部门，而是要变成新的产业的孵化部门。“比如财务部门，能不能变身金融公司等，都可以打开想象空间。”“去行政化”的减法又该怎么做？
早已开始推行的产品经理负责制将进一步推行并改进。
作为长虹集团成立以来的第一个产品经理陈科宇对“产品经理”的理解是，由董事长和产品线总经理直接任命，并非行政岗位，而是专业或技术岗位。外人眼中，产品经理被赋予极大的资源配置权：可自行在内部选人组建团队；归于各部门的资源，经产品经理发出工作令后方能调动。同时，产品经理还要签订绩效合同，业绩决定来年的去留，按一定比例享受利润分成。
打破行政边界，长虹市场反应速度明显加快。陈科宇介绍，以前靠行政命令来推动，从发文，到下任务书、评审、汇报，经层层审批后，新产品研发至少需要半年。如今是以利润分享为引力，以市场需求为导向，高效汇聚各部门资源，新产品3个月就能诞生。
不少人注意到，长虹的产业布局也在这两年加速。目前，长虹已经对虹欧等离子、国虹手机业务等战略价值弱化或持续亏损的业务实现退出。
减掉冗余，提升效率，载着9万名员工的长虹巨轮又似“轻”舟，正过万重山。
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