高能预警，颠覆战略认知，战略布局的二十二策实操铁律，揭示控制与共生、生态与链式、定位与演化、增长与突围、进入与退出、利润与资产的战略本质，扫除战略重塑认知障碍。
全产业链战略的陷阱？
动不动就全产业链战略布局的企业，一定要注意别再自取灭亡了，全产业链战略布局的核心是你能具备产业链链主控制效应和产业链运营整合能力，没有这个控制效应和整合能力，就别谈全产业链布局，什么是控制效应，就是你能抓住产业链的关键环节和枢纽，你能抓住产业链发展的制高点和控制区，也就是说你能一呼百应，你能呼风唤雨，但是很多企业不具备这个能力和地位，就盲目全产业链布局，岂不是自取其辱吗？全产业链战略的演化逻辑，一定是从关键环节开始的，逐步建立属于自己的核心竞争力和产业控制能力，尤其是产业制高点和枢纽区的掌控，比如福耀玻璃为什么强，就是掌控了汽车玻璃产业链链条上最牛的技术枢纽和供应链掌控能力，这是一步步发展起来的，不是一蹴而就的。想做全产业链布局的企业一定是经历过太多的硬仗，打造出真知的硬功夫，具备强大的硬实力，才能真正进入产业的深水区，产业的枢纽区，产业的制高点控制区，比如技术枢纽、全球研发、供应链管理、精益能力、品牌运作等能力，然后才能有全产业链的高势能和俯冲力，才能上下游覆盖而势能不倒、才能全产业链整合而实力充沛。
定位战略不适合集团演化战略？
集团整体演化战略最忌的是直接上来给一个所谓的定位，给一个固定的演化定位，一定要成为什么样的集团，或者上来来一个使命愿景价值观的演化设计，给一个长远的终极的定位，这个是不恰当的，过去针对集团战略的演化规划方法论，基本上都要给出一个定位，一定做一个什么集团，比如什么产融集团、什么产城集团、什么综合服务商、生命集成服务商之类的。为什么不建议直接给一个定位，因为几个原因，第一集团战略不是子产业板块的战略，一个固定的战略定位，往往与子公司子产业的战略没有任何关系，是割裂的；第二集团是由多个产业、多个板块组合而成的，很难用一个战略定位或者产业定位来描述清楚；第三集团是具有业务形态组合效应或产业组合效应的，不能用一个所谓定位的说法描述系统组合的演化战略；第四集团战略是集团整体系统的演化战略，这个系统的战略是不断演化跃迁的，是不断进化的，无论是整体的形式、内部的功能和结构，都是不断变化的，不能用固定的定位来描述；第五集团企业作为人造的复杂系统，一定是不断演进演化的，符合系统不断演化的内在规律，集团的发展不是固定不变的，很难用定位说清楚。
专业化战略的伟大之路？
属于专业化战略的时代来了，专业化不见得是剑走偏锋，也不见得就是只专一业，更不见得就是排斥多元化，这是偏颇的。专业化战略是指，你先把你的专业做到极致，把你的业务升级到极致，把你竞争力强化到极致，把你的利润深度做到极致，而不是只让你干一件事情，这是错误，你非要和什么匠人精神扯到一起，就不对了，就算是匠人，思维也是开阔的，也是融会贯通的，不能能拘泥于一域。这里的专业化是指摒弃过去的盲目扩张、贪大求全，摒弃过去的空手套、拼组套以及东拉西扯，啥都干，哪里有钱干哪里，最后什么也干不好，这肯定是不对的。所谓专业化战略就是不断提升企业系统的价值创造效率和质量，这个质量更重要，就是产品和服务的高附加值，技术、品牌、服务、供应体系都出于产业的深水区，最后实现利润区的高附加值化，做到专而深、精而深、利而深，这就厉害了，只有把“一专”做好了，才能真正走上“多能”的系统演化之路。
产业链上下游的枢纽区、制高点控制战略？
产业链上下游枢纽区、制高点控制战略，其实就是控制产业链的关键环节，抢占产业链的制高点，控制产业链关键枢纽部位，形成竞争优势或者竞争壁垒，是从产业链上进行的控制性思考。比如一般制造型产业链的最上游是矿产资产、原材料，然后是金属冶炼、特殊材料、特种材料制造，再往下是机床、母机制造，比如精密机床、数控机床、智能机床等，再往下一个环节就是关键零部件生存，比如电子化零部件，通信零部件，数控零部件等能，最后就是装备和产品制造环节，这个时候就是关键产品、产品组装环节。
这几个环节中都可以控制最具价值，最具附加值的关键部位，层次独特竞争力，或者行业定价和控制能力，比如占有矿产定价权，占有稀缺矿资源，比如掌握特种材料、高密度材料等的生产计划和工艺，比如掌握高科技机床、工业母机的成套生产技术，比如掌握关键零部件高科技，成为稀缺供应商等等，都是卡位产业链枢纽区、关键环节的典型战略控制战略。一般的企业往往从最普通基础的制造环节入手，然后逐步掌握关键环节关键技术，形成独特竞争力，这里面最关键的是掌握到获取竞争要素、控制枢纽区的运作方式，比如技术收购、资产置换、定向收购等等，其中整合方式变化多端，但是这个战略枢纽控制的思维是必须要有的，这是制造型企业演化发展的关键思维路径。
价值链、供应链、产业链战略的控制思维？
价值链、供应链、产业链战略的控制思维，关于这三链的区别和战略异同前述内容已经做了分析，这里主要阐述一下这三链战略的控制性思维，这三链战略设计本质诉求也会归结到战略控制层面，其中价值链战略的设计本质在于找到企业业务价值链环节层面，可以建立核心竞争力，可以建立业务深水区，可以建立业务独特性差异化优势的地方，然后依靠这个核心竞争力和高价值环节来影响上下游供应商、合作方，建立属于企业自己在价值独占性层面的话语权，控制业务链条核心环节的进程和影响力；供应链战略同样是通过重构供应链上下游产业供需合作方的关系态势，建立在供应链条上的影响力和整合能力，重塑上下游交易关系和角色定位，统一是为了控制供应链条的价值交换机制和流动机制；产业链战略的本质是抢占产业链高价值环节，战略产业链枢纽商权系统，建立产业链核心竞争，形成能够重构产业链的战略优势。可以看出来价值链是通过内部业务竞争优势，建立差异化核心竞争力，然后是企业供应链战略的优势，那就是重塑上下游合作模式，提升自我在供应链层面的战略核心地位。最后是产业链战略的制高点控制和产业链整合优势，目的是为了掌控产业商权，建立产业商权和竞争控制能力，这是最关键的。
价值链重塑是中小企业战略创新的利器？
价值链重塑是中小企业战略创新的利器，更是中小企业构建差异化竞争战略，建立独特竞争优势的利器，对价值链的理解最通用的说法是，同一个行业同类型业务公司内部业务运作环节，比如一般的生产制造企业的价值链可以理解为：技术研发、材料采购、产品生产、产品保障、产品入库、市场营销、渠道管理、售后服务等，当然不同行业不同业务的内部价值链环节是不同的，研究透价值链就能建立差异化战略，就能建立核心竞争力，就能找到企业生存发展依靠的独门秘籍，这就是价值链战略的优势，比如同一个业务领域里面的企业，有的特别注重客户服务，服务非常专业细致周到，把客户服务环节作为竞争战略，有的企业就特别重视技术，把技术作为看家本领，不断谋求技术层面的创新，啃的硬骨头，有的企业就特别重视市场营销和渠道创新，走量方面做的非常好，渠道和代理商都喜欢和它合作，这就是价值链差异化战略的不同，再比如有的企业非常重视敏捷和效率管理，认为市场反应效果和产品快速迭代是最大的优势，所有在产品创新方面做的最好。可见对于价值链战略来说，不一定每个环节你做得都最好，只有能把一个或几个业务环节做到极致，就已经建立了深水区，就已经实现了差异化竞争，就能够有属于自己的一片天地，当然价值链战略最厉害的是对行业传统价值链条的重塑，用权限的价值管理模式实现商业诉求，这属于整体价值链的重塑战略，是行业颠覆者的战略。
供应链战略的本质诉求是客户信任和极致体验
供应链战略的本质不是效率和成本，而是持久的客户信任和极致的客户体验，一切为了客户体验，一切以客户为中心。供应链战略就是平台锁定战略的本质，供应链战略的本质是围绕客户建立持久的信任和超越的体验，所谓的效率和成本只是供应链战略实施的步骤和策略，供应链战略首先要保障品质、效率、成本、闭环、高效的稳定性、持久性以及敏捷性，很多人以为供应链战略就是把供应商管理好，把产品品质把控好，把线下物流中心和配送服务做好，把线上交易和支付服务做好，这是才哪到哪，真正的供应链一定是以获取客户持久信任为前提的，一定是以不断提升客户极致体验为目的的，这就形成增强回路，不断的体验超越，不断的信任强化，不断的信任强化，又有不断的体验超越，进而获取高频率持续复购下单，甚至把供应链战略做成整个平台的品牌和品质保障，这就是京东和亚马逊的战略底层逻辑，一切都是为了客户，一切都是为了客户体验，一切都是为了锁定信任、锁定体验、锁定复购、锁定品牌。
中小企业战略的本质就是价值链重塑，就是极致的稳准狠精深，就是演化的竞争战略
中小企业战略的本质就是价值链重塑，价值链重塑的导向就是提升核心竞争力，强化竞争生态位，不管是从价值链环节的重点突破，还是价值链整体的结构重塑，最核心的目的就是提升核心竞争力，提升对目标市场的战略锁定，同时实现企业竞争力持续演进升级的诉求，这个诉求就是不断建立竞争壁垒，不断提升不可替代性，不算提升对客户的精准衔接和需求服务。中小企业的战略一定是极致的专业化，一定是极致的迭代速度，一定是极致的客户体验，一定是极致的创新超前，一定是极致的缝隙生存，作为中小企业战略锚定的核心是找到战略的支点，找到价值链环境的卡位点，找到持续演化迭代的立足点，这个点就是不断用机制性价比和独特服务满足客户的需求，一切以客户需求为导向，一切以引领客户需求为导向，中小企业的战略就是要稳、准、狠、精、深，这是在夹缝中生存的唯一标准，这是与大企业竞争存活的天赋之本。所谓的价值链重塑，就是先把价值链环境做精做深，比如技术是否做到最前沿，品质是否做到最高标准，服务是否做到最精细化，渠道是否做到最高效化，然后才能串联牵引整个价值链的演化重塑，才能真正建立在价值链供应链甚至在产业链上的竞争卡位能力，才能实现从价值链到产业链战略的跃迁。
长板战略优势的三种构建策略
长板战略优势的三种构建策略：第一种是把先天优势发挥到最大，先天优势很符合宿命论，你适合干什么的就是适合干什么的，而且干这个确实比别人干的好，这就是先天优势，能一下把握住先天优势的企业不多，而且能意识到自己先天优势非常强，并且开始主动强化先天优势的企业更少，这看上去很简单，其实很难的，难在哪里？难在先天优势转化成发展优势不容易，难在坚持先天优势抵御外部诱惑不容易，难在一如既往坚持不懈持续努力不容易，所以先天优势发挥到最大这是长板战略里面的最基础的一个，比如百度搜索就没有把搜索的先天优势发挥到最大，不断有颠覆者和挑战者，到目前为止已经看不到优势了；第二个是起家业务锻造的长板优势，不少企业都认为起家的业务都是比较落后和低端的，是拿不出手，一旦有条件就赶紧换赛道，找一个更有前途的领域或者更高大上的业务领域，才是真招，这是大错特错的，比如我见过做收废品的，经过不断强化之后走上固废和环保产业的制高点，比如水务巨头苏伊士和威立雅，他们的起家和发展路径就是如此，这是极致专业化战略的典型代表；第三个是后天锻造的长板优势，长板不一定都是先天的，只要你瞅准方向，找准领域，经过不断地锻造和强化，就能主动构建属于自己的长板优势，这个是最常见和最常用的，尤其是一旦发现自己的兴趣和志向之后，就会实施无限投入，最终打造出自己的长板优势，很多企业在开启第二曲线的时候，都是采用的这种战略，比如华为的消费终端业务，现在已经实现引领，比如小米的生态链战略，实现上百家企业的赋能联动，现在已经形成完美的竹林生态，这都是在后去不断发展成长过程中，逐步建立起来的长板战略优势。
过剩环境下怎么实现增长战略？
过剩环境下的增长战略一定是极限增长含量，所谓极限增长战略体现在两个大的范畴里面，第一个范畴是对内降本增效挖潜力，第二个是对外开放共享建生态。第一个降本增效挖潜力，就是从产品服务、资源能力、运营管理、流程运作、技术创新方面挖潜力激潜能，产品服务还有没有迭代优化、提升品质的空间，还有没有拓展品类、创新功能、基础优化的空间，资源网络、渠道策略还有没有拓展的空间，核心能力、竞争壁垒还有没有强化加固的空间，运营管理体系还有没有进一步提升效率和价值的空间，流程运作是否流畅高效标准化，市场管理是否敏捷快速专业化，尤其是设计到技术创新、工艺创新、设计创新的，有没有进一步提升和强化的空间。第二对外开放共享建生态，过去很多人不注意，现在必须要主动构建自己的生态战略，这个生态战略不仅包括客户、用户、合作方、利益相关者、技术支撑、内容方、供应商等等，甚至包括市场竞争者、标准制定者，这是外部增长战略的核心，在生态战略的建设中，逐步强化品牌影响力、产品渗透力的能力，进一步提升在产业链、生态链、生态系统中的核心地位，同时还可以融入联动更大生态系统之中，获取更多的赋能和支持。
不景气环境下的收缩战略？
在不景气大环境下，企业能做的就是苦练内功、降本增效、去伪存真，苦练内功就是要把过去因为扩张造成的运营能力跟不上、专业能力跟不上、人才梯队跟不上的坑补起来，尤其是技术研发和运营能力这两块是大部分企业的实力短板，过去制造企业为了度过经济难关，往往会上各种精益生产、精细化管理、六西格玛质量管理之类的体系，现在线上线下融合运营的企业，更缺乏的是运营能力，尤其是专业化的运营能力，这个运营能力远远没有达到体系化、系统化、专业化、标准化的水平，所以这个能力必须要做起来，不然所谓的数字化就是一句空话，就是根基不稳空中楼阁，数字化变革是很难做起来的，说到底还是要把运营能力建设起来；降本增效更重要，过去的粗放型管理、扩张性运营、及格线品质都需要下功夫克服掉，降本增效看上去容易，其实非常艰难，既需要技术和工艺的创新，还需要人才梯队水平、内部激励机制的优化，更需要全面的专业化管理；而去伪存真说的是减掉没有现金流的、入不敷出的、虚胖式的业务，也就是没有前途的没有价值的业务，这类业务一定要做到刮骨疗毒、割肉疗伤的决心，不然不仅耗时耗力好成本，而且会不断拖垮核心业务，让企业深陷泥潭，这是非常重要的。
市场不景气下怎么布局新领域？
对于别人是挑战，但对于我们可能就是机遇，这两年不少企业忙着收购低价资产，比如商业地产、酒店地产、各种不良资产等等，这些人有个共性那就是手里有闲钱，而这一点恰恰是大部分企业达不到的，尤其是市场低迷的时候，现金流本身就不足，维持当下的业务都是压力重重，哪里来的闲钱去做新业务布局或者买资产，这是比较艰难的。那么我们今天不谈现在该不该买资产的问题，先谈一下怎么布局新领域的问题，每个市场低迷的档口，都是技术大面积变革孕育新的产业大机遇和业务新机会的风口，这个时候能不能乘别人被市场砸蒙的时候，自己来一个一人饮酒醉，杀出重围布局新型战略领域，抓住未来崛起的机会，就需要一个系统性的进入战略，这个战略需要三个核心策略，第一是找到能发挥固有竞争优势的新业务切入口，比如数字经济大领域，你就要找到数字经济里面哪个环节你最能发挥价值，具有先发先天优势；第二是找到合适的进入时机和战略，这个时机很重要，在实操过程中进入时机，就是你已经集齐布局的核心成功要素，至少差不多，然后又一个系统化的商业战略，这个战略格局要上得去，要有整合外部资源的战略高势能，还的接地气合市场；第三是制定清晰化的新业务哺育策略和资源能力强化机制，这是非常重要的，你看懂就赚到，内部哺育是个高技术活儿，不同层次企业策略是不同的，而资源能力强化机制就完全是社会化商业运作能力了，考验老板和团队的功力。
进攻战略的思维，做精深做生态？
进攻战略的思维，不是通过布局新业务去发起进攻，而是通过不断的攻城略地，实现指数级增长，很多人往往以为进攻战略就是不断花钱投资布局新领域，不断尝试新领域，不断占据新领域，这又是抢和占的思维，真正的进攻战略主要是两种方式，一种是做到精深处、撬开多扇门，另一种是建立大生态、润物细无声，能体会到的就是赚到了，什么是做到精深处，就是你能把最难的客户服务好，你能把最牛的客户服务号，你能把最具影响力的客户服务好，那你就真正打通了这个体系，建立了这个系统，那你就是舍得一身剐，那你就是撬开了指数增长商业入口的大门，所以不要急着贪大求全，一定要做好精深处，这是厉害的，没有一专，哪来的多能。另一种建立生态不是去到处攒资源，而是建立价值型生态，让参与生态的所有利益方都有利益可图，实现自己的商业利益，这就是建立价值型生态，这个生态的存在是为了让大家达成价值和利益的，这个建立生态的过程中，通过不断的预埋、植入、内置自己的价值服务，达到润物细无声的状态，这是最厉害的，你看阿里和腾讯的崛起历史，甚至所有的生态型企业哪个不是这样的？
为什么市场领先战略的垄断性更强了？
如果说过去的市场领先战略只是细分市场的占有率优势的话，现在的市场领先战略已经展示出全面竞争优势，不管是在市场占有，还是产品开发迭代，全场景渠道控制，还是价格变化决定方面，都能体现出优势，而且在品类之间，甚至不同品类之间，很容易复制优势，很容易把竞争优势复制进去，这个时代的市场领先战略只适用于头部企业，过去我们以为细分市场是有市场领先战略的机会的， 现在的细分市场的竞争度也趋于饱和，再加上巨头的渗透和无孔不入，企业想突围很难，更别说市场领先了。那么这个市场领先就是垄断的光景之下，对于普通企业市场领先战略还有实施的空间吗？有肯定是有，但是要转变策略，过去市场领先主要打的是市场和渠道端，这个一般企业肯定打不过巨头，那么就只能反过头来，从技术、品质、创新、设计、体验、个性化、服务等方面入手，走细分市场的精品化和个性化路线，只能这么干，尤其是渠道、流量、市场基本上在各大平台上，你想出口突围一家独大基本上没有可能，只能做专而精、深而精的事情，这个也包括品牌和传播，只能老老实实依靠自己的产品和服务来滚动，来主动渗透市场、挖掘需求，似乎是别无选择的，所以为什么大家都去研究颠覆性创新，也是有一定道理，但是如果不能把自己原有的产品和服务做好，去搞颠覆更是不可能的。
生态品牌将会成为企业和产品竞争的关键
生态品牌将会成为企业与产品竞争合作的关键，生态品牌是企业和产品所代表的一个生态的品牌效应，生态品牌背后的内核是社群经济、体验经济、共享经济的综合表达，建立生态品牌需要构建属于企业和产品的社群生态，这就需要明确的价值观、认知观以及精神体系，建立生态品牌需要构建超循环的体验经济，什么是超循环就是通过产品和服务体验，强化对品牌的理解和粘性，通过体验建立与品牌的链接和共信，建立生态品牌要构建共享经济，要和供应链产业链上下游，要和所有利益相关方建立基于信息共享、价值共享、品牌共享的共享生态，这是一种价值循环体系，为别人输出价值，让别人提供价值，形成开放共享的价值循环链接，企业和产品离不开生态品牌，以为企业和产品生存的基础是这个生态，这个生态的品牌建设代表的远远不只是商业价值的输出循环，更重要的是信息洞察、认知同频以及精神共振，这是一种精神品质的联动和彰显，是属于智能时代的商业内核，生态品牌建设应该学谁？去学海尔。
新业务进入战略的演化逻辑，建立竞争优势和价值创造的秘密
新业务进入战略的常规套路主要分析业务进入的可能性和发展前景，这种常规做法的致命问题是没有洞察到商业布局的本质层面，第一个是布局新业务到底有没有先天的优势或者能否建立发展的优势，第二个是进入新业务领域之后怎么建立市场竞争优势，怎么在市场搏击中生存发展，第三个是如何在新业务领域里面快速构建出竞争优势和发展优势，怎么找到快速演化发展的模式和道路。这是比较关键的，你有没有布局这个业务的基因，你这个基因是否有遗传突变的可能性，你过往的资源能力、发展基础能不能复制到这个新领域，是否依靠这个基因建立起来极具价值创造优势的商业系统。
比如从电商公司到科技公司，是比较容易实现的，阿里、亚马逊、京东，都是如此，从电商到物流，到内容，到金融，到云计算，到企业服务，但是从一家科技公司转型成电商的案例就少之又少，缺乏行业成功的先例，也不符合企业发展规律，比如腾讯做电商没起来，百度做电商也没起来。所以第一个要考虑的问题是有没有先天发展优势和竞争优势，做钢铁去做钢构是有先天优势的，做农产品的去做教育就没有这个优势，然后是进入新领域里面如何构建市场竞争优势的，就需要搭建起来最关键的商业竞争要素或者从高价值环节建立竞争壁垒，能不能有这个优势和积累，有这个能力，也是最考验企业的，比如最重要的商业运营能力、业务运作能力、产品服务经营能力，这是商业最内核的内功，不是你有资本有资源就能锻造出来的，最后一个是演化模式和增长路径，真正做新领域布局的时候，一定要考虑清楚业务如何一步一步演化发展出来，如何实现不同阶段的发展目标，怎么做好保障，打好基础，布局好关键要素和条件，都要依靠这套演化逻辑来实现，这才是新业务战略布局最内核的东西。
进入新领域的战略怎么做，“做什么”与“要去哪”的逻辑层次
新业务进入战略的第一个最典型的套路就是：“做什么，靠谁做，怎么做”的分析逻辑，这个逻辑看上去就是最简单的分析拓展新领域的思路，应该做什么业务，靠谁做这个业务，怎么开展这个业务，这个逻辑里面最重要的还是怎么设计业务领域的进入战略，怎么设计业务领域的布局战略，是典型的依靠研究洞察、调查分析开展业务战略设计的套路，解决第一个做什么的常规方法，是做业务评估，对意向进入的几个业务领域进行多个维度的评估分析，比如业务协同度、业务竞争优势、业务市场前景、业务政策优势、业务匹配程度等等，最常规的用吸引力和发展潜力前景来分析，总之是要评估出来，到底进入哪个业务，再之后就是完成组织结构的定向设计以支持新战略，以及战略布局、商业模式的设计调整。新业务战略第二个典型的逻辑套路是“我在哪儿，我要去哪儿，我怎么去”，这个套路和第一个其实差不多，最根本的还是要解决我要去哪儿的问题，这里面的去哪儿，更强调的是企业整体的战略去向，也就是这个套路更适合于集团企业，整体的战略状态应该怎么设计的问题，而不只是一个新业务的进入问题，这个战略状态是集团企业在未来一定时期内的战略形态，我们可以认为是十年或者至少五年的周期，这里面要先给出集团整体的一个战略形态或者战略定位，然后才是具体的产业组合或者业务组合战略，进入到什么领域，这些领域的协同价值和组合效应，这个整体的战略形态也就是我提出的系统演化战略的吸引子战略，或者是某一个系统层次的战略定位，基于这个系统的战略设计，然后再落实带具体的业务层面，进行系统安排设计，制定战略路径和分阶段任务。
产品力战略的本质到底是做产品还是做技术，到底哪一条是产品持久竞争力的根本
产品力战略的本质到底是什么，技术和产品到底哪一个是百年基业的根本，一般意义上的产品力主要是定义和创新产品的能力，本质上就是从技术、品质、设计、体验、功能等各个方面，打造出一款能超越客户预期的产品，这里面有两个大方向的深水区，一个深水区是对产品品质和体验的超预期创新，比如对产品的重新定义、功能体验、工业设计、场景体验等的重新定义，很考验做产品的功力，尤其是定义产品和重塑产品的功力，从这个意义上说几乎目前所有的产品可能被重新定义和刷新，而且这种刷新是持续的刷新和迭代；另一个方面的深水区是对产品技术和质量的极致挖掘，这个也许更难，因为技术壁垒是最深的最难的，而且具有周期性变革的特征，说简单一点，做技术壁垒可能是一件中短期看费力不讨好的事情，但是长期来看是建立持久竞争力的大事情，但是这件大事情具有被一夜之间颠覆的倾覆的风险。针对这两种深水区战略，我们要对照思考小米和华为的产品力战略的本质到底是什么，更要思考到底什么样的路线可以建立百年基业，想当年诺基亚和摩托罗拉在手机领域的技术深水区不可为不深，高科技领域的商业本质和基因到底是什么，技术做的好就做不好产品吗？产品做得好就不需要技术吗？也许最终这两条路会殊途同归，这也许才是消费者持续信赖、永久信赖的根本，也是把握住产品持续演化的根本。
空心化轻资产战略来源于扎实的产业运营能力
这个时代企业最怕的是没有压舱石没有实体经济基础的战略，一旦企业沦为以贸易、金融和服务为主体的虚拟型经济主体的话，企业就会很快失去竞争力被潜在竞争者替代掉，这个时代的虚拟经济更需要扎根在实体经济的基础上。尤其是对于集团型企业更是如此，一旦业务板块都变成以贸易、金融和知识服务为主的话，那么集团的产业就面临空心化、周转化、杠杆化、虚拟化的风险。为什么这么说，因为赚快钱的时代一去不复返了，很多企业还没有醒悟，还向着依靠关系和资源网络建立起来的，依靠快速周转和杠杆效应撬动的商业套路，这是不可取的。智能时代的所谓的快速周转会被大量的潜在替代者，尤其是产业互联网供应链打趴下，所谓的高杠杆会被透明信息中藏不住的风险挤压掉，所谓的纯轻资产也很容易被超越和替代，所谓的纯粹的知识服务也很容易被虚实合一的产业服务者打败，比如你做数字工厂改造的专业服务商，肯定比不上本身数字工厂做的好的制造型企业，如果他们反过来做数字工厂赋能的话，专业服务商就会扛不住，竞争力都会大幅度下降。所以这个时代的虚拟性经济一定要扎根在实体经济上的，这个时代的轻资产模式是扎根在重资产业态上的，这个时代的知识服务赋能是扎根在深厚的产业运营能力基础上的，这是时代业务演化的典型特征，而不是谁能凭空做起来的。你看着人家万达是轻资产转型成功了，却忘了人家已经做了多少年的重资产运营和经营，这种从重资产中锻造出来的轻资产运作能力是其他人比不了的，这种蜕变也不是谁都能做的成的，这就叫扎根在重资产的轻资产运营能力。
做好供应商就已经是隐形冠军了？
能把供应商做好，能做好一个供应环节就是很牛的战略，品牌主角只有一个，配角做好了也是影帝，真正能把属于自己的供应环节做好，就已经是很企业了，做好一个环节的供应，或者做好一个零部件的供应，本身就需要硬功夫，要把技术和质量做到极致才行，你做到了极致，不仅可以做一家企业的供应商，还可以融入一些头部巨头的生态，做他们产业链上的供应商，做他们尖端产品的供应商，这已经是很厉害的企业了，富士康牛不牛，就是做代工，而且是做全产业链的代工，做代工的全产业链，不要说我非得做一个伟大的产品或者伟大的品牌出来，不需要，你只需要把自己的环节做好就是隐形冠军了，就是独角兽了，做隐形冠军是战略演化的必经之路，隐形冠军做好了，只要找到风口，一下就能鲤鱼跃龙门，从配角跃迁为主角，当然做隐形冠军就已经是潜龙了，就已经是极致战略了，把配角做好，才是真正的懂战略，而不是去盲目扩张、盲目跟风、盲目竞争。
利润不是挤压出来的，而是创造创新出来的
利润不是挤压出来的，而是创新创造出来的，很多制造业老板认为利润就是从人效、产销、产能上挤压出来的，不是降低成本就是提升效率，难道数字化智能化工厂不是这个意思吗？真不是这个意思，我提倡的利润策略就是要做增量，做高附加值，从创造增量中创造出利润来，这个创造可能是技术、品牌、产品、创新、体验、基础、组合甚至是颠覆式创新，利润绝对不是挤压出来的，利润是靠创造创新出来的，可能不少老板说，你说的创造创新大家都知道，但是要做到这个创造创新是最难的，而且要投入很高的成本，还面临投资风险，于情于理也不如我挤压一下成本和效率，足够养活老板和员工来的实在。
对于非规模化企业来说，成本和效率真不是利润的主要来源，如果你做的低附加值产品还能存活，绝不是因为你成本和效率高，而是市场还有缝隙和空间，如果你能做高附加值产品，那你一定是依靠技术和品牌优势来做的。我这里建议参考发现利润区里面提出的盈利模式创新方法论，其中包括：提供解决方案、产品金字塔模式、基本业务 衍生业务、配电盘模式、速度模式、卖座大片模式、利润乘数模式、创业家模式、基础产品模式、规模收益模式、独特稀缺产品、区域领先模式、品牌溢价模式、大客户模式、售后利润模式等等，其中最具代表性是基础产品模式，提供低价和免费的入口占领经济，然后依靠后续的长尾经济和软件服务、增值服务等实现持续盈利，比如现在的流量经济、粉丝经济、终端硬件产品等基本上都是这个意思，小米和阿里是最典型的代表。未来的智能化时代，每个企业和个人都需要建立生态，那么就都需要深入认知这个基础产品模式的盈利逻辑，建立入口经济，先拉入生态，然后提供持续的更高价值的后续服务，实现进一步的盈利，所以利润战略一定要思考如何做增量，如何做创新，如何做创造，这本身就是一种不断演进升级的战略举措。
为什么要把利润乘数理解成一鱼多吃？
利润乘数应该被理解成一鱼多吃、多层次利润，而不是被理解成市盈率PE，利润乘数就是长期价值主义，更接近商业本质的业务战略，现在很多人把利润乘数理解成市盈率，主要是指投资人愿意为企业利润支付的估值倍数，这个静态理解其实没有任何价值，利润乘数一种做深价值和服务，进而挖掘多层次利润的业务战略，也就是我们传统上推崇的一鱼多吃，最典型就是迪士尼的电影衍生品开发，层层递进，电影利润只占到15%左右，后续的利润主要由不同层次的深度开发构成，比如从电影剧本改变成演艺类剧目产品，从电影IP衍生开发多种形态的衍生品，以及线下组合起来的迪士尼乐园等，这是典型的利润乘数战略。但是我更推崇的是另外一种一体化的利润乘数战略，也叫产品和服务集成的战略，把产品作为商业的入口，随着服务和体验的层次递进，开始后续的持续的盈利模式开放，比如网络游戏、小米铁人三项，本质上都是这个意思，读懂利润乘数就是读懂长期主义，读懂长期价值主义，这也许是做商业最深的道理。
