自从花老师倒下之后，很多老板、管理者们对形形色色的管理专家们越来越谨慎了。有企业家读过《当企业家遇到陈春花，如何避坑？》一文后问我：国内这么多管理专家，哪些可学，哪些不能学，你能不能拉一个清单？我说，首先学习是自己的事，每个人能学的专家可能都不一样，要结合自己的情况来定。其次，如果泛泛从专家水平来讲，倒是可以列一个管理江湖兵器谱，把当前数得上号的专家做一个排行榜，姑作参考：
五星级：
1、黄卫伟：人大商学院教授，担任华为首席管理科学家20余年，任正非认可的首席管理专家，华为基本法执笔人，《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》三本书的作者（虽说是任正非语录汇编，但是任正非能以他的名义出版，体现了华为对他的认可）。黄卫伟高居第一，一是他本人服务客户的层次和深度，连续服务华为20余年，国内无人能出其右；二是黄卫伟理解企业运作的广度和深度，他运营专业出身，比HR、心理等背景的专家更理解业务，这种理解使他看得更深，更能洞察本质。最近出版的《管理政策》一书就揭示了他的深厚功底。正因如此，他才能服务华为20年，把这么复杂的业务和组织玩得这么透，也因为如此，很多人看不懂他的一些有深度的观点，干货太干难以下咽，不像陈春花的鸡汤那么容易喝，以至于他的名气没有那么大。
2、杨国安：杨三角理论提出者，前中欧教授，HR领域首屈一指大师戴维尤里奇的弟子，UMich博士，多年腾讯管理顾问，也给阿里、京东等搞过咨询。杨三角模型在国内名气很大，主要是提出得早，现在看该模型，还是有些片面了，员工能力的加总，并不是组织能力的全部。杨国安推动了腾讯930组织大变革，在互联网领域广为人知，但给彭蕾，给京东搞的咨询好像没什么水花。杨国安屈居黄卫伟之下，主要是杨国安HR背景太深，导致有些片面。如果换成黄卫伟服务腾讯，杨国安服务华为，多半情况是黄卫伟可以继续胜任，而杨国安则很难理解华为那一套，能服务的也只是HR领域一小块，不像黄卫伟那样能深入方方面面。
3、肖知兴：领教工坊创始人，人大劳人院本科（我的正宗师兄），INSEAD博士，先后任教于中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学与北京大学。其管理学功底学贯中西，奉行明茨伯格的实践管理教育，是管理中国化的代表，既有西方管理学的底子，又接中国地气，其创建的领教工坊，开中国企业家私董会先河，经常一票难求。肖知兴能高居第三，一是理论功底扎实，东西方融合的视角让他对管理本身，特别是中国管理，看得更深刻，经常能直指老板和企业的要害；二是实践方面更加出色，特别是亲自下场创办了领教工坊，比传统咨询公司在改变老板、促进企业变革方面更有效，是一种创新，也真正践行了德鲁克和明茨伯格“管理即实践”的理念。
四星级：
1、彭剑锋：彭老师大家都很熟悉，不多介绍。把彭老师放在这里，可能很多人不服气，觉得其名气比黄卫伟、肖知兴等更大，创办的华夏基石规模也很大，凭什么才排到这里？彭老师虽然成名很早，在华为也是专家组组长，但自华为之后，没有继续服务华为，也再无等量齐观的客户。彭老师没有像杨国安那样提出有影响力的理论模型，也没有长期深入“辅佐”过任正非、马化腾这样量级的企业家，虽然彭老师近年来也努力提出量子、生态、合伙等概念，但没有形成标志性的模型；彭老师近年来也没有出版有影响力的著作，而且彭老师还经常与陈春花合作，陈春花最近暴雷，不知会不会影响到彭老师。
2、吴春波、孙健敏、包政、杨杜等华为六君子成员，他们水平大致相当。由于人数较多，此处不展开。他们共同服务了早期的华为，接触了中国管理的最佳案例，并持续对华为提供服务或深入研究，占据了中国管理研究的制高点，因此功力要高出同行一截。
3、吴建国、洪天峰等华为前高管：他们整体的水平其实和上述六君子差不多，更偏实战，都是任正非身边摸爬滚打出来的，更清楚企业实际的运作。他们从华为出来后，都做了管理咨询，见识了众多中国企业的管理，通过与华为比较，得出的管理经验可能更能指引中国企业。以吴建国为例，近年来对企业的总体变革、对企业家的深度辅导更加到位，吴老师自评能“走入企业家的内心世界”，委实已经达到了非常高的段位。
4、房晟陶：龙湖前CHO，首席组织官主理人。房晟陶提出了真高管等系列概念，在老板群体中有不小的影响。光凭真高管这个概念，房老师就能有一席之地，而且房老师的职业经历和咨询经历都比较成功。
5、张志学：北大光华教授，组织行为造诣很深，早期为华为提供过素质模型咨询，但现在已经完全打不进华为了。张老师比较偏学术，心理学背景，这可能限制他像黄卫伟那样深入理解企业的系统运作，和企业家也难有共同语言。
三星级：
1、穆胜：北京大学光华管理学院工商管理博士后，管理学博士，穆胜企业管理咨询事务所创始人，号称平台型组织提出者、人力资源效能趋势开创者，发明了不少概念，善于演讲和推广。但是，平台型组织实际上穆胜并没有讲清楚，很多是理念和名词的堆砌，业内也没有大面积认同他的表述，穆胜也没有平台组织打造的标志性案例。而人效也被过于渲染放大了，实际上人效的管理是比较简单的，好像用数据分析就显得很有技术含量，实际上在更大范畴的运营管理面前，人效管理的那几招，就是小儿科。人效管理也是有条件的，不能作为一种常态盲目搞，搞不好就会掉坑。
2、杨百寅：清华经管领导力与组织管理系主任、中远讲席教授，开发了“权力与影响策略量表”、“学习型组织维度”以及“管理教练行为”等测量工具，做过“中国中煤能源集团有限公司培训管理体系优化”和“北京华融基础设施投资有限责任公司薪酬设计”等咨询项目。这些工具和项目的水平如何呢？也许十年前还有些技术含量，但现在已经成了咨询公司的大白菜，像薪酬设计这种咨询项目，放到咨询公司比较常见，至于工具，有些咨询公司恨不得一个月发明一种出来。当业界的水平普遍上来之后，学术界就不再那么令人仰望了。
3、忻榕：中欧教授。十几年以前，忻榕教授是很有影响力的，实际上那时中欧等商学院都很有影响力，因为当时企业的管理水平比较低，比较迷信教授。马云、王石都去上EMBA，但近年来，管理学院逐渐式微，谁再上EMBA大家都会说他是去混的，企业先进实践越来越占上风，商学院教授逐渐变成了先进实践的解读者。忻榕教授曾经用老虎、猫头鹰等测评领导力，结果发生了学生投诉讲课太浅而要退学的事件。这其实反映了不接地气的学院派教授们日渐丧失话语权的尴尬。
负面级（就不放照片了，有碍观瞻）：- 陈春花：在遭遇华为爆锤、北大解约等一连串事件后，很多人逐渐看清了真相，但仍然有很多人继续拥护花老师，花老师也仍然在发文章、熬鸡汤。花老师的真实水平到底如何呢？本文将她列在这里已经表明了评价意见。花老师瞄准的是那些比较感性、水平较低的受众，通过熬鸡汤、搞心理按摩让这些人逐渐习惯乃至上瘾。同时，花老师敢于炒作和包装，不断拉高自己的人设，什么华为军师都敢吹，让没有分辨力的受众们产生崇拜。
- 阿里出来的几位女将：具体就不点名了，以免引来麻烦。这些女将共同的特点是销售出身、舌绽莲花、口若悬河，针对人性的弱点搞心理按摩，和花老师一个套路。水平比较低的管理者很容易就着了道。她们讲的听起来貌似有道理，加上阿里光环的加持，比较有蛊惑性。但是她们的背景、销售的套路等，注定了这些鸡汤是没有营养，没有深度的，很多时候，还相互矛盾，不能落地。
- 抖音名师：同样不点名，这些名师一个个精神抖擞、慷慨激昂，讲管理讲得眉飞色舞、头头是道。能不能听呢？如果你只是图个乐，或者抱着批判的心态，听听倒也无妨。听多了你就废了。他们都是流量筛选和包装出来的，而流量针对的是普罗大众的偏好，例如贪嗔痴。普罗大众的管理水平高吗？普罗大众的偏好，就是管理学的目标吗？想明白了这个逻辑，你就知道了他们主打的是哪些人，是个什么水平。打个比方，这些人就像垃圾食品所用的激素鸡，天天打激素，3个月就长成，做成烤鸡你敢吃吗？
- 排名依据：主要是成果，成果更侧重实践。因为管理即实践（by德鲁克），管理是手艺（by明茨伯格），在欧美，管理学院被归入professional范畴，和法学院、医学院是一样的。不能深入实践、不能为企业界做贡献的专家，即使发了再多的论文也是枉然。就好比你选给你做手术的医生，发了100篇文章的医生和做了100台手术的医生，你选谁？
- 排名领域：主要是组织与人才范畴，也涉及到General Management范畴，都是我相对熟悉的领域，其他像战略、营销等领域、就没有涉及。
- 我有什么资格排？也许有人会说，你啥水平，你有什么资格给这些专家排名？我的水平确实无法与榜单中很多专家相比，也许手很低，但手低并不妨害眼高啊！眼高手低或许是常态，还有人给人类历史最伟大的100位人物搞排行榜呢，人家不也搞了嘛！普通人还经常评价帝王将相，甚至天上的神仙呢，我为什么不能在熟悉的领域搞排行榜？
- 看榜单，人大的管理学好像比北大清华强很多啊，是不是你偏心？是，实际上不止我偏心，任正非也偏心，1996 年，任正非为了起草《华为公司基本法》，在访问了北大光华管理学院、清华经管学院后，最后确定与中国人民大学彭剑锋团队合作。任正非是识货的，那时的人民大学的管理学，就比北大清华要强。这么多年过去了，在一般管理学（general management）领域，人民大学还是一直强于北大清华。因为人大的专家们，更接地气，扎身实践，从一线吸收营养，这使得他们的水平能够维持和提升。
以上。
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