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文 | 特约观察员 张知愚
编辑 | 崔砚冬
特约观察员张知愚
世人皆知星巴克和海底捞。坊间也流传二者对员工的高福利机制，对顾客的极致服务口碑，它们代表了一种善意、正直、传统的商业价值观：对员工真心好，员工就会对顾客好，你的生意就好了。
星巴克和海底捞也在刻意宣传这种商业哲学，看起来简单易学又有正能量，像极了成功学。
可是这么多年了，我们没发现第二个海底捞和星巴克。海底捞你学不会，要成为海底捞，肯定不是照着它说的那样去做，因为大部分是营销宣传。星巴克也是如此。它们说的都是想让你知道的，以及想让你谈论和传播的，它们肯定不会傻到为自己培养竞争对手。
星巴克和海底捞赚钱不靠服务和产品，而是其品牌的认知溢价。一定有人会说，没有服务产品，哪来的品牌溢价？事实上，先有品牌定位，后有服务和产品。没有占据优势位置，只靠产品和服务无法成为海底捞和星巴克。如果对员工好，对顾客好就能成功，那么任何一个屌丝都能追到林志玲。
任性的海底捞
作为消费者，可能感受不到海底捞的任性，如果你有做商圈招商的朋友就可以了解一下海底捞的任性。除了万达和万象城，其它商业综合体要让海底捞入驻的条件你可能想象不到：除了要三到五年免租金，还要补贴装修费，甚至要保证其每天的营业额能收回经营成本。保证收回经营成本的意思是，如果在商圈内一天的成本是五万，盈利只有三万，商圈要补贴两万。
海底捞任性的资本是它对消费者的宠爱，商圈情愿免租、补贴加倒贴也是因为消费者对海底捞的喜爱。海底捞开业，消费者前来商圈，商圈内其它的品牌就有了流量。从本质上说是商圈团购了海底捞的流量，又零售给其它品牌。其它品牌的高额进场费实际上是流量费。
普通餐饮品牌的房租成本占总成本的20%-25%，海底捞的房租成本是4%，利润是10%。也就是说房租成本节省了海底捞20%的成本，如果海底捞和同行一样交房租，那它的利润就是负10%。
星巴克的房租成本是总成本的10%，利润是16%（根据星巴克2018年财报：星巴克中国收入12.273亿美元，利润2.215亿美元）。如果星巴克和同行一样交房租，按照25%的房租成本算（咖啡馆通常开在一楼），星巴克要多出来15%的成本，利润就只剩下1%。
还好不像海底捞那样会亏，但是1%利润的生意也就不是个生意了。
在这里。即使你把海底捞的全部（除了品牌）复制过来，一样选址、一样高工资、一样品质的食材，再假设你的管理水平和海底捞一样高，不出意外的话你的财报是亏10%。
因为你要承担比海底捞更高的房租成本。通常情况下你的管理水平不及海底捞，所以你的亏损数字大约会是15%甚至更高。星巴克同理。
回到本文一开始的观点：仅仅靠同样的甚至是更好的服务和产品，是不可能成为海底捞的，就像仅仅靠对林志玲好并不能保证你能追到她。你的品牌要提供一点不同的东西。
海底捞的对立面：巴奴毛肚火锅
巴奴的广告语换了好几波：“为味道而战” 、“服务不是我们的特色，菌汤和毛肚才是” 、“更火的火锅，排队的人更多” 、“深入原产地，精选好食材” ，但是很明显都是站在海底捞的对立面，海底捞的标签是服务，巴奴的标签就是产品。
海底捞的产品也不会差，但是巴奴这种做法制造了关联效应。而且明确了自己的品类：毛肚火锅。聚焦是一个很好的战术。很多人会觉得消费者只知道我是毛肚火锅，那不喜欢毛肚的咋办，我为什么要自我设限。这就是不懂得聚焦的创业者。
巴奴一方面站在海底捞的对立面，一方面细分了火锅品类，聚焦在毛肚火锅的细分品类。仅仅是这两个动作就胜过了很多同行。
巴奴突破海底捞的封锁，特别像老板电器突破方太电器的封锁。都是聚焦在一个大品类上，并明确自己是品类代表。老板电器靠大吸力油烟机，聚焦资源成为了品类代表。
哈弗汽车靠聚焦经济型SUV成为世界利润率第一的汽车品牌，不仅突破了国产汽车品牌的封锁，更继续向合资汽车品牌和外资汽车品牌发起了进攻战。
巴奴在产品主义的定位上持续发力，推出了新西兰毛肚、湖北清江鱼、麦香小油条、阳光绣球菌等产品。
巴奴只有在产品上（尤其是在毛肚）聚焦资源，加速进化，才能突破海底捞的围剿。否则你有毛肚，海底捞也有（甚至降价），巴奴就危险了。强调产品而非服务的巴奴出版了《产品主义》，用以强调自己的产品主义。但是忘记了把名字植入进去，和海底捞、西贝相比略输一招。
星巴克的对手们：蓝色瓶子和瑞幸咖啡
我们最熟悉的星巴克对手就是瑞幸咖啡了，虽然其幕后操作败坏商业道德，但是其营销手法却是非常有效。
星巴克的杯子是绿色的，瑞幸就用蓝杯；星巴克倡导家庭、办公室之外的“第三空间”，瑞幸就关注办公室这个“第二空间”；星巴克在线下商务区开店，瑞幸就主打线上空间；星巴克营造的空间是个人对个人的商务会谈，瑞幸就关注企业用户的消费场景。
瑞幸咖啡的广告语更加赤裸地和星巴克对立：好的咖啡，其实不贵。国外街头饮品，何必要卖成国内的奢侈品。你喝的是咖啡，还是咖啡馆？
中国咖啡和美国咖啡比，差距在哪？差在自信。
另一个站在星巴克对立面的咖啡品牌是 “蓝色瓶子” 。
“蓝色瓶子”的名字来自1683年欧洲第一家咖啡店的名字，貌似是一种模仿，其实也是一种致敬。更重要的是一种彰显：世界上最传统、最正宗、最有品味的咖啡店。
“蓝色瓶子” 坚持选用品质上乘的、无农药残留的、传统种植的、有机认证的、48小时之内烘焙的咖啡豆。这其实是在明示消费者，“蓝色瓶子” 是精品咖啡，不是星巴克那种快餐式产品。“蓝色瓶子” 不追求速度，要15分钟才能制作好一杯咖啡。也不像星巴克那种大中小杯，而是意式、手冲等专业设备。这也是在明示消费者，“蓝色瓶子” 倡导的是纯正的咖啡文化。“蓝色瓶子” 的门店选择在旧工厂、博物馆、歌剧院等地方，完全不同于星巴克在城市内繁华地带选址。“蓝色瓶子” 的所有做法都是在跟星巴克对着干，凡是星巴克擅长的，“蓝色瓶子”都拒绝。和 “蓝色瓶子” 一对比，星巴克就是个没有灵魂的流水线品牌。瑞幸咖啡和 “蓝色瓶子” 一样都是通过不同于星巴克，而找到了自己的定位。如果它们以星巴克的方式经营，就很难应对领先者的竞争。
星巴克的最佳对手：喜茶
奶茶店也是星巴克的对手吗？是的。
开奶茶店也要考虑和星巴克的竞争？是的。
消费者的胃是有限的，只要和你争夺消费者胃的品牌都是竞争对手。用户的时间也是有限的，当用户在抖音快手上停留时间过长，它们就成为了微信的竞争对手。
当王老吉成为凉茶品类代表者的时候，其它饮料就成了她的竞争对手。很多人可能没意识到，正是喜茶代表的即饮奶茶店代替了杯装奶茶后，香飘飘就从主流饮品中消失了。
海底捞也可以添加毛肚产品，星巴克也可以上架茶饮料，但是却做不过喜茶。星巴克的茶饮料网评很差。
快消品投资人黄海分析说：“星巴克这样的千亿美元市值的大企业，调杯好喝的饮料，这很难做到吗？不是它不想，还真是做不到。饮料难喝，是因为星巴克的水果茶是用罐头水果做的，肯定不如喜茶这种用鲜切水果做的饮料好喝。”
那星巴克为什么不能也用新鲜水果呢？首先，成本考虑。作为上市公司，星巴克不会主动做降低自己利润率的事情。但其实更关键的是，星巴克的人力资源结构和门店设计不支持。
怎么说呢？喜茶做鲜切水果茶，要十几个人分工，切不同的水果。喜茶的后厨和吧台面积有门店四分之一的大小。但星巴克150平米的店，吧台和后厨加起来不到10平米，站不下这么多人。星巴克在吧台制作饮料的只有两三个人，员工只需要学会用咖啡机就行，跨国企业追求的是制作的标准化，流程越简单越好。
可能是有意为之，也可能是无心插柳，喜茶一开始就具备了突破星巴克围剿的基因。喜茶的做法，对巴奴应对海底捞的围剿应该有所启发。
目前来说，巴奴和海底捞的对立只是认知层面，内部运营上并没有太大差别。如果海底捞利用资本力量和品牌优势封杀，巴奴可能守不住自己的根据地。
战略先行，战术才能有效
太多人喜欢用战术的勤奋来代替战略的懒惰，为了逃避真正的思考我们愿意做任何事情。
星巴克和海底捞真正盈利的核心，是它们在认知中占据了牢固的位置：吃火锅就是海底捞，喝咖啡就是星巴克，不需要思考和选择。
这种认知导致了品牌在哪里开店，哪里就有人流。商圈为了这部分人流宁愿减免租金甚至补贴装修费用，租金成本的降低又进一步成为品牌的盈利方式。
租金低，方便更多开店，更多店面又增加了品牌影响力，更强的品牌力引来更大的优惠政策。当这个增长飞轮跑动起来，其它的同品类品牌生存空间所剩无几。
巴奴、喜茶、瑞幸、蓝色瓶子等品牌的突围，证明战略先行的重要性。在正确战略的指引下，更好产品更好服务的战术才能真正发挥作用。
甚至我们可以说，没有正确战略的时候，战术越勤奋死亡概率越高。
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