HRBP怎样做算是成功的？分享10个标准，希望能给到大家一些启发。
一、HRBP成功10大标准的解读
“10大标准”可分为三个层面：客户维度（5个），组织维度（3个），个人维度（2个）。
先来看，客户维度：
1、 业务部门愿不愿意与HRBP合作？
当我们说，HRBP要成为业务部门的“合作伙伴”，意思是说，业务部门应当和你一起参与你所做的工作，而不是直接把工作丢给你。
最糟糕的是，他们像甩包袱一样扔给你“活儿”，HRBP成一个“派遣工”。
如果HRBP所有的工作都是“工匠型”或“边角料”的工作，比如说，你被告知要去“修理”一些东西，而他们并没有和你一起，甚至也没有任何需要“修理”的东西。
显然，你不是“合作伙伴”，更像一个随时可置换的 “会跑腿的修理工”，以这种的合作心态，就没必要设立HRBP。
因此，衡量一个成功的HRBP，第1个标准——客户是不是愿意要与你肩并肩一起开展工作。
2、业务部门愿不愿向HRBP求助？
如果业务部门开始主动向HRBP寻求帮助，他们很可能开始真正重视HRBP的专业技能，他们想通过利用HRBP的专业技能去解决问题，帮助他们实现某种结果。
反之，如果HRBP发现自己找业务部门的次数，比业务部门找你的次数还多，很大程度上，HRBP更需要业务部门，而不是业务部门更需要HRBP。
因此，衡量一个成功的HRBP，第2个标准——客户开始通过你来寻求专业帮助，而不是你一直主动去“贴”在客户身上。
3、业务部门开始展示从HRBP身上学到东西
当业务部门开始使用你教给他们的东西，这是HRBP取得成功的最有价值的“标志”。这代表着，HRBP的专业影响力开始渗透整个组织，而不只是影响个别人。
例如，管理者正在使用你建议过的方式去做员工绩效辅导，或者采用你提倡的员工培养方式，这样使员工能够发挥出最好的一面，既增强员工敬业度，也提升组织效能。
因此，衡量一个成功的HRBP，第3个标准——客户发现你的专业价值，并在管理实践中应用。
4、业务部门开始向其他人推荐HRBP
当HRBP在业务部门兑现承诺，业务部门从HRBP的“专业交付”中真正获益，如果他们开始告诉别人（其他部门），赞赏HRBP的工作，描述了你为他们做了什么，并诚心推荐你时，你成为一个成功的HRBP只是一步之遥。
反之，如果HRBP发现自己花了太多的时间来证明自己所做的事情是正确的，要为你的工作去辩护，而且你是唯一一个做这些事情的人。
结论是，你很可能既没有取得业务部门的信任，更没有得到他们的专业尊重。
因此，衡量一个成功的HRBP，第4个标准——满意的客户会主动帮你树“口碑”，帮你“站台”。
5、业务部门开始与HRBP发生“冲突”
这种“冲突”，主要指工作上的建设性冲突（对事不对人），例如我们“要什么样员工”、“不要什么样的员工”，或者HRBP处理一些灰度问题，与业务部门必然产生不同的意见，因为各自持有不同的原则。
因此，衡量HRBP成功，要看有没有跟“与客户发生建设性冲突”，这个角度感觉有点怪。其实，这个“冲突”想要表达的意思是——HRBP有没有坚持专业的底线？能不能守着组织的价值观、个人的职业价值观？
如果HRBP一味对业务部门客户过于顺从，不仅仅损害组织利益，也破坏HRBP的职业价值观。
所以，衡量一个成功的HRBP，第5个标准——客户与HRBP直面冲突，又彼此尊重各自的底线与原则。
接着，我们来看看，组织层面：
6、HRBP是不是被组织视为一项投资？
过去，组织几乎所有人对人力资源部门的基本假设都是成本中心，这种假设意味着人力资源从业者有一个习惯思维“花最少的钱，办最多的事”。
HRBP的设立，就要去挑战这个假设，它不是成本，而是一种投资，比如说，HRBP的定位要成为组织变革的杠杆力量，能够帮助一线提高战斗力和凝聚力。
简言之，如果组织中的每个人都认为，HRBP是一项日常开支，跟一件家具没有明显的不同，那么HRBP根本无法体现自身价值，更不用谈“成功”。
因此，衡量一个成功的HRBP，第6个标准——HRBP要被组织视为一项有价值的投资，直接向业务负责人或其他更高头衔的管理者汇报。
7、 HRBP是不是经常出现在重要场合？
HRBP要在业务部门重要的会议、项目中持续出现，而不是在这些会议后、项目发生后出现，简单的说是，HRBP不是一个“旁观者”，是一个重要的“参与者”。
当HRBP被视为有价值的投资、职能专家等多面手，HRBP应当出现在重要的管理场景，特别是那些具有战略性的讨论、复盘、决策等。
当HRBP出现在重要决策会议，并不只是简单的参与会议，而是能够把“人力资源观点”带上会议桌。这个时候，HRBP可能展示具“对抗性”，便于让对方了解你的专业看法。
衡量一个成功的HRBP，第7个标准——HRBP不仅仅出现在重要的场景，重要的是HRBP在那里还要有所作为。
8、HRBP是不是组织不可分割的一部分？
如何去理解HRBP是组织不可分割的一部分？当一个团队成功的时候，应该有HRBP功劳和贡献，反之，当一个团队一直处于洼地，同样也是因为HRBP缺位造成的。
比如说，一个组织持续成功，除了常规的业务指标，还有生产力指标、客户忠诚度、员工敬业度等评估参数，HRBP应当视为这些结果做出专业贡献的一份子，是组织成功不可忽视的专业力量。
反之，当一个组织面临衰落，比如业绩下滑，市场份额丢失、员工流失或员工士气低落等问题，HRBP要去适当的背“锅”，检讨专业支持不足的原因。
因此，HRBP被组织视为不可分割的重要组织部分，是衡量一个成功的HRBP第8个标准。
最后，我们来看看个人维度，有两个角度：
9、HRBP自己对工作是否感到满意
HRBP要能够对自己的工作，总体上是一个积极的舒适度和满意度。
正常情况下，HRBP一开始工作或有不适应、或不愉快、或压力山大，或在工作过程中，难免遇到误解、遭遇挫折、有些沮丧、有些倦怠……
但是，成功的HRBP必然能够避免出现持续的“工作幻灭感”、“愤世嫉俗感”，能够自己在工作中找到乐趣感、自我满足感，能够在阶段的工作结果中找到成就感。
因此，衡量一个成功的HRBP，第9个标准——作为HRBP，你是不是喜欢HRBP这份工作，对HRBP工作是不是感到满意，无论是薪酬水平，或者向上流动性、或者职业成长性。
10、HRBP自己是否始终充满激情
作为HRBP，始终相信HRBP工作价值、工作使命，比如，成为组织变革旗手，把专业赋能da 一线，陪伴团队成长，为团队胜利而来等等。
不忘初心，坚信所做的事对HRBP自己、对组织、对你所服务的团队和人都很重要。
如果HRBP对自己的工作没有激情感，那么，HRBP服务的团队和客户也很可能没有激情感，这种激情感背后指的是HRBP的心态、使命感、职业价值观，并不是单纯的“轰轰烈烈”的浮于表面的工作。
因此，成功的HRBP，最后一项标准——HRBP是不是能始终充满激情的工作，是否对HRBP工作有足够专业自信。
二、HRBP如何走上成功之道？
基于以上“HRBP成功的10大标准”，HRBP要走上成功之道，这里有五个建议，这五个建议，可以理解为HRBP从进阶到成功的简洁指南。
1、获取领域知识
HRBP有典型的两个领域知识：
（1）专业知识
一是人力资源的职能领域知识。
包括招聘、人员配置、人员培养，薪酬与绩效等，HRBP在这些人力资源传统领域的知识的深度和广度，在一定程度上，决定HRBP是一名多面手还是专家。
二是人力资源行业的问题与趋势。
包括新的人力资源技术、概念和工具，比如人才管理、组织发展等新课题，面临的组织转型与技术变革、用工关系等热点问题，在瞬息万变的新时代，及时了解这些方面是必不可少的。
（2）业务知识
关于业务知识，要涉及的面就比较广，主要解决“HRBP不懂业务”问题，这里简要列举四项：
一业务基本原理。
公司是如何开展这项业务的？它的主要操作流程是什么？组织如何完成？它是如何赚钱的？
二业务开展的影响因素。
组织面临的竞争压力、可能影响业务开展的情景和要素，什么让业务领导夜不能寐？为什么？
三战略层面。
本组织在未来六个月的主要目标是什么？一到三年呢？如何实现这些目标？需要创建哪些新流程来帮助推动组织战略的实现？
四客户层面。
业务最终客户是谁？如何获取、满足和保留他们？客户对组织的期望是什么，如果有新客户，公司有什么计划？
2、选择合适角色
如果你认识一些经验丰富的HRBP，你可能会注意到，他们几乎都是毫不费力切换角色，走马灯一样的换（角色）“帽子”。
通常，HRBP需要要在各种角色选择中做出选择，这一过程可能而且通常是无意识的或潜意识的。
对于新手HRBP来说，如何能够正确的选择合作的角色，有几个tips：
（1）问问你自己，你是否有更多的选择。
大多时候，你的角色选择其实是相当有限的，你需要考虑的是现在面临的问题与挑战、你处于什么场景，你有什么抓手。
（2）审视一下自己的技能包。
建议HRBP认真、诚实地审视一下自己的技能清单，因为这些角色与你所拥有的技能包紧密相连。如果你没有储备基础的技能就去扮演某个角色，你不可能能很好的扮演它。
（3）戴什么“帽子”并不重要，重要的是“发挥作用”。
HRBP很少会扮演任何一个纯粹的角色，角色是随需而变的。比如说，你一开始以专家顾问的身份做事，随着项目的展开，出现不同的需求，你的角色很可能将从专家顾问扩展到协作者、执行者等。
HRBP平时戴什么“帽子”并不重要，重要的“发挥HRBP的作用”。
如果想了解HRBP更多的“帽子”，我们之前写过一篇文章《HRBP的九顶帽子》。
3、展示专业价值
展示HRBP专业价值，核心在于——HRBP能精准的确定客户需求，然后根据这些需求定制其产品和服务。
因此，当你运用你的知识时，你需要以你的客户理解和重视的方式去做。
但是，HRBP工作并不是单纯由业务“需求”驱动，需要区分“需求”和“要求”，以培训为例。业务leader来找你，说他需要xx培训，请问，这样的培训就是解决方案了吗？
也许员工并不是没有足够的知识和技能，而是没有工作动力，或者他们根本不信任业务leader。
简言之，展示专业价值，往往需要HRBP运用诸如“咨询能力”。这些能力包括但不限于处理关系、提供有影响力的建议、运用咨询流程、发现真正的客户/客户需求（而不是仅仅根据客户说他们希望从你那里得到的东西），以及拥有真诚的乐于助人的愿望。
4、赢得信任与信誉
有一句谚语，信任需要数年才能获得，但是，几秒钟它就会失去，这句话，同样适用于HRBP。
赢得客户的信任和信誉，就像花园园丁一样，HRBP与业务部门的关系，如果没有得到持续的滋养和照顾，它们就会枯萎并最终死去。
关于如何“赢得信任与信誉”，尤里奇曾经提个三个建议：
（1）明确期望
HRBP可以使用一种类似“服务协定”的方式，通过与业务人员定期讨论和反馈，来确保计划的一致性和灵活性，期待（目标）总会不断变动。
这种服务协定不一定是正式的制度和文本形式，可以是简单明了的一句话—— “我们将每周定期会晤，共同回顾业务表现，修正目标，并寻找最有效的办法来提升我们的绩效。”
（2）实现承诺
建立信任，不能仅仅着眼在那些大事情上，细节也很重要，实现承诺包括了一些很基本的东西，比如守时、事前要做准备、注意力要集中、主动地解决问题或克服障碍。
尤里奇建议，HRBP必须在规定的期限内交付正确的结果来建立起信誉。因此，HRBP必须清楚别人对我们工作的评价，并经常性地寻求别人的反馈，来提升工作质量和改善关系。
（3）展示诚信
HRBP通常作为企业文化的推动者，因此，HRBP要“赢得信任与信誉”，有一项特殊的义务：充当组织文化冀望的典范——让企业的员工知道，如何对待客户、供应商、合作伙伴以及彼此。
5、尊重职业边界
成功的HRBP，最后一个小建议：在致力于扩大你的人际网络、提高你的信誉、增强他人对你信心的同时，你还必须注意——你不应该试图成为所有人的一切。
这句话意味着，HRBP需要知道自己的极限，了解自己的技能边界，尊重HRBP的职责范围，不能滥用自己的努力。
以下是以下小tips，当然，这个tips“使用场景”需要你自己拿捏：
（1）适当学会说“不”，不用感到内疚，少即是多；
（2）为他人服务，但不是屈从于他人，更不能被人滥用；
（3）知道什么时候进，什么时候退，什么时候悬挂；
（4）明确自己负责什么，不负责什么（例如提出解决方案，但不是对解决方案负全部责任）
遵守职业边界往往说起来容易做起来难。
很多人进入人力资源部门，做HRBP，初衷就是愿意帮助别人，但是，如果你做得太多，做了别人应该做的工作，承担他们太多的责任时，这并不是帮助他们的最好方式。
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