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1、前段时间，刘强东在回复高管的邮件中说：低价不仅仅是电商的核心竞争力，而且是全球所有零售商永恒不变的所有竞争力的根基，低价是我们过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器。
2、我觉得这封邮件非常重要，它让我们很多人明白一件事情：所有的零售业都是传递价值。传递价值最大的核心竞争力，就是效率，效率带来的结果就是便宜。
3、我们以前分享过：商业机构，有两个基本的角色，一个角色叫创造价值，一个角色叫传递价值。
4、比如，海尔是做冰箱的，把冰箱生产出来，就是创造价值。苏宁把冰箱卖掉，就是传递价值。上海大众把汽车生产出来是创造价值，4S店把汽车卖掉，是传递价值。三九药业把药物研发出来是创造价值，家门口的药店把药卖出去，是传递价值。
5、创造价值，就要通过不断提高自己的研发能力，创新能力，以及差异化的能力，来获得定价权。
6、比如，海尔拼命生产出质量更好的冰箱，上海大众生产出性能更好的汽车，三九药业研发出治疗效果更好的药等等。
7、而传递价值，是不断通过提高效率，来降低费用。
8、传递价值，最大的价值，就是低价。因为这些东西不是你生产的，那你最核心的竞争力是什么，就是性价比，就是让消费者用更低的价格买到更好的东西。
9、然后才是服务和品质。
10、这也是刘强东在回复高管的邮件里说的，如果把零售业务客户体验三要素（价格、品质和服务）进行归结的话：低价永远是“1”，品质和服务是两个“0”。失去了低价优势，其他一切所谓的竞争优势都会归零。
11、为什么低价是“1"，品质和服务是两个“0”，因为商品的品质不是由你决定的，是由创造价值的人决定的。
12、你能决定的品质和服务是什么，是用户的购物体验，是用户遇到问题的时候，敢不敢赔，敢不敢退。
13、但这些都是基础，你最重要的核心竞争力，就是低价。
14、低价的背后，是你有更高的效率。
15、比如，亚马逊。
16、亚马逊作为零售巨头，几乎没有什么员工福利，唯一的福利是可以带宠物狗上班，他们甚至会很苛刻地监督员工，让员工养成极度节俭和高效的习惯。
17、对这种方式我们不做评价，但作为传递价值的企业，亚马逊知道，想要生存下去，唯一的能力，就是效率，因为效率带来低价。
18、再比如，沃尔玛。
19、沃尔玛全球的Slogan 是：Everyday low price，就是天天低价。但中国的沃尔玛，可能是当时进入中国的那一批人没有真的理解沃尔玛，把Slogan改成了：天天平价。
20、说得不好听点，这就有点不思进取了。明明沃尔玛强调的竞争优势是低价，但你天天平价，就是给自己留了一点余地。
21、贝佐斯在一次演讲中说：人们经常问我，未来10年什么会被改变？却从来没有人问我：未来10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年都不会变。
22、你不能说我服务好，我对你笑了，我对你鞠躬了，我把你送到门口了，所以东西要卖贵一点。
23、你首先一定要便宜，还要把人送到家门口。
24、因为消费者永远会追求用更低的价格买到更好的东西，这是不会变的。
25、我们在做“私域电商”新实验润米优选的时候，有零售业的朋友就说，你们的Slogan叫：免费学知识，低价买好货。这个Slogan不太好，因为你们的读者有不少是高净值人群，所以不要强调低价。
26、不应该定位低价。这个建议是不对的。
27、零售商，不参与创造产品。他的一切核心能力，都是围绕着如何帮助用户买到低价好物。用这个目标倒逼一切能力。
28、我跟我的同事们说，低价好物这四个字里，好物是必要条件。不是好物，再低价都不卖。早期，不具备判断好物的系统性能力，尽量和大牌合作，多看已售评价，这是对好物这个必要条件的策略。不卖很差，但是很便宜的东西。
29、然后，在好物里，不断用我们的诚意，影响力，聚集的购买力，谈下最低的价格。价格高于外界，要当做最严重的团队事故。
30、我们用润米优选，连接B端和C端。最终让三方受益。但是，如果B端和C端遇到矛盾，我们必须坚定不移地站在C方。价格，是伤害用户的第一原因。服务，品质，紧随其后。
31、因为不管我们的用户是不是高净值人群，低价，永远是零售的本质。但低价，不是因为你把利润让出去，而是你倒逼自己，提高效率。
32、低价是千斤锤，效率是麒麟臂。练出麒麟臂，才拎得起千斤锤。共勉。
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