在中国游戏市场里，制作人通常指的是研发负责人，这也是为什么很多制作人在产品上线以后总是不得其法，不知道自己为何成、为何败，不得不把很多的因素归结为运气、发行商等不可控因素。但是在我看来，真正的制作人需要涵盖立项、研发、上线运营三个环节。
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立项：游戏到底满足玩家的什么需求；
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研发：有效率地把游戏做出来。这里最大的风险游戏可能品质很高，但是却偏离了立项的需求，或者因为研发周期过长导致外部环境发生了根本性变化。
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市场运营：把游戏卖给玩家。包括市场品牌，玩家运营、游戏运营等。
很多时候，挂着“制作人”抬头的人并不承担真正的制作人职责，这个角色的职能可能是创始人或者投资人在承担。当一个团队只研发一款游戏时，这个结构并没有什么问题。但当他需要同时研发多款游戏的时候，会发现原有的组织结构并没办法适应新的资源调配，组织结构自然需要进行变革，从而适应新的生产需要，在这种情况下，制作人这个职位就自然而然的出现了。
主人翁意识（Ownership）：把游戏当成自己的子女，绝大部分老板是这样；但空降制作人、职业经理人、打算离职的人不一定有。
决策权（Decision-making Power）：参照下图
专业能力（Professional Competence）：后面会详细讲解
▲ 一个公司内不同角色的表现
只有同时拥有 Ownership、决策权和制作人专业能力，并且在一个正确的土壤和环境里，才能诞生真正的制作人。
与此同时，由于制作人是一个非常注重完整流程实践的角色，还与公司是否具备高容错能力直接相关。
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高容错：比如现在腾讯如果要做IO或者吃鸡类的游戏，即使是找 B 类制作人去做，也可以高容错地反复试。反正玩家群、研发体系和原型验证的能力都在公司内有完整流程。通常，一个公司的新游戏类型、行业没有先例的创新类型、不被重视的边缘游戏、有优势资源的游戏类型、低竞争游戏类型、老板关注的游戏通常更有高容错倾向，天赋一般的制作人，可以考虑选择从这些地方入手以获得更好的成长宽容度，但代价是更长的成长时间。
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低容错：有些做游戏的机遇，是低容错的，错了就大概率失败，竞争环境、资金、团队都不会给你第二次机会。有自信的制作人，可以挑战这样的机遇。其实不论做什么游戏，总有些选择是低容错的，这一关总要过。
也可以简单地说，一个制作人如果没有达到执行制作人（3-5 年经验）的水平，冒然加入一个低容错的业务（比如早期创业公司），对他的成长是不利的。
4. 如何成为顶尖制作人一个人需要同时具备天赋、努力和机遇三大要素，才有可能成为顶尖的制作人。
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机遇：包括公司的环境和业务（是否能够踩准创新品类）两个方面。这个业务面向的玩家是百万级、千万级还是亿级，月流水是千万规模还是上亿规模，很多类型的流水天花板在一开始就已经注定了。虽然后面可以不断调整LTV，比如前置付费，提高社交属性，但这都是微调，大方向的突破总是小概率事件。而且关键的制作人，得在游戏立项或研发早期就参与其中，才能够学到更多，过程中有无数的权衡取舍和细节决策。到游戏成熟期之后，能够学到的就少很多了。
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天赋：当然不能太弱。制作人的天赋到底是什么？后面会详细说明。
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努力：没什么好说的，聪明的人一般都不会太懒。
每一个时代里，流水在千万，过亿的游戏数量，就那么点，依次增加一个数量级。只有碰到复杂游戏成长期的机遇，并且环境合适，加上自己有天赋，才能够成长为优秀制作人。中国这样的制作人可能就两百个，其中很多还不是顶着制作人抬头。
5. 制作人的天赋到底是什么？通常我们把制作人分为 A、B、C 三级。
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B 级相对简单，要求有逻辑。
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C 级是指逻辑或性格有缺陷，不适合做制作人的人。
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A 级除了逻辑，还要有视野、同理心、自我否定的能力。A 级里面又会有 强弱之分，但是只要能够挤入 A 就够了。因为对于大多数人主要还得看机遇，如果能够抓住好的时代机遇，「时代会推着你走」。
哪怕是 B 级人才碰到好的机遇，人会经历超额历练，也有机会练为 A 级人才。人的潜力是无限的。
这里的逻辑指的不是理科逻辑，而是指人文逻辑，制作人是数据和艺术相结合的化身。
有的聪明人做不好制作人的原因就在这里，他觉得自己逻辑性很强，但是做好制作人更需要对人性、行为、需求的深度挖掘。制作人是一个用科学方法研究复杂且非科学的人性，并转化为可执行的商业方案的实践验证学科。一个具备人文逻辑的人，最重要是拥有批判性思维，其次是理解人和世界。最好有丰富的实践经历，还有心理学、经济学、文史哲艺等知识也是多多益善，能够敏锐地捕捉到一些相关信息，并且能够理解世界的多样性、什么是对错、什么是公正、人为什么存有不同的思想、为什么会有立场等问题。
制作人了解批判性思维，推荐书籍《这才是心理学》；经济学入门，推荐曼昆的经济学原理上册《微观经济学》；心理学入门，推荐《思考，快与慢》。
关于人文逻辑的学习，说难也难，说简单也不简单。从小学到大学，从家庭到社会，我们是缺乏人文教育的，包括逻辑思考、对人性的理解、批判性思维、艺术修养等。市场上很少人符合这一要求。制作人没有对应的学科，如果不考虑天赋因素一定要找，感觉经济学、心理学专业更合适一些，它们在用数据实验、控制对比的科学方法去测试复杂的个体及群体行为，验证得出更合理的结论。目前中国制作人的来源，主要还是策划出身为主，最主要的是需要觉醒了人文意识。好的制作人都是觉醒者。
好的制作人，还有几个标签页通常会出现在他们的身上：不遵从规则、想法独立、对数据抱着辩证的态度，会主动寻找数据来分析问题，但绝对不敢盲从数据。
很多时候玩家喜欢拿国内的游戏制作人来和国外3A游戏制作人做对比，认为国内的制作人离海外制作人的差距很遥远。从我的角度来看，中国的优秀制作人对于需求、体验、竞争、增长的理解，是胜过日本和欧洲制作人的。核心原因是日本、欧洲的游戏低竞争，文化层面以 copy 为耻，创业公司有所创新就容易一骑绝尘，因此对制作人的依赖低、历练少。但是在制作人的人才综合素质、人文逻辑培养、方法论输出能力等方面，日本和欧洲仍有一定优势，这不是一两年能够弥补上的。
6. 制作人的能力和成长上面说的制作人天赋指的是潜力，不是能力。如果把制作人自己看作一款游戏，目标玩家就是游戏公司，公司的需求很明确，为它创造价值。所以制作人的能力模型，要按照为公司创造价值的能力分级。
第一级的关键词是可行性，这个级别的制作人要能对一个需求或问题能给出高可行性的解决方案，是小领域的熟练执行者。这要求制作人完成基础技能训练和游戏类型知识的积累，对玩家群体大小、技术可行性、商业可行性有基本判断力。可行性要求做过不少项目，明白研发基本流程，不同类型游戏的异同点有哪些，有哪些常见关键问题，跟团队如何协作等等。如果只做一个两个项目，很多问题是碰不到的。游戏类型知识包括这个品类下的典型玩家是哪些人、他们都有哪些痛点和爽点、付费习惯是怎样的、是长期付费还是短线付费。游戏类型知识往往需要通过大量进行游戏付费大量玩家私下调研和大量思考去积累。
一般来说，成长环境合适的前提下，S 级（A 级的前 20%）人才需要 2 年可以成为执行制作人，A 级人才需要 3 年，B 级人才需要 4-5 年时间来入门。如果一个制作人天赋是 B 级怎么办？那就需要运气很好，并且加入一个高容错（前面提到）的公司环境，经过超额历练，才能够突破天花板，激发潜能。
再往上分别是创造、权衡、变迁、方法论。
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创造 — 这个级别的制作人要能为一个需求或问题找到最优解。这需要不断洞察环境、玩家的持续变化和趋势，找最优解都是创造的过程，只有 A 级人才有可能具备。想在这个级别修炼的制作人，找工作时要优先寻找周围有人比你厉害的，这很容易理解，如果你已是这个团队中最厉害的制作人了，那么你肯定成长很慢，但如果周围的制作人都很厉害，那你肯定成长飞快。
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权衡 — 这个级别的制作人，要能跳出单个需求，从全局角度考虑权衡取舍。即使一个需求为真、可行、有最优解，但最重要的，还是决定当下要不要做、分配多少资源做。要把无数个需求放在一起考虑（想做什么），基于当下的内外部复杂环境做判断，结合当前公司能力（能做什么），排出优先级（有机会做什么）。想在这个级别修炼的制作人，需要独立负责一个有足够复杂性的团队或方向，有机会做复杂决策，最好是高速迭代型的游戏，这样大量权衡取舍两年，多总结多思考，怎么也把决策准确率刷高了。在这个级别，有的开始带团队了，选人用人、沟通协调能力都开始影响到你对企业的价值。
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变迁 — 这个级别的制作人，要能跳出当下，敏感于世事变迁，对需求或问题做决策时，形成习惯性地预判（并 review 自己的判断是否正确）能力。这需要从早期开始完整地经历一个游戏上线的过程，并在玩家变化和外部环境变化中做很多的游戏对策调整，反过来一个大游戏的变化又会影响到玩家和外界的应变，如此交互循环，以形成对社会变迁、游戏变迁、玩家变迁完整的理解链条。作为纯粹，先把专业天赋能力刷满，再转职管理岗，转职管理岗往往能让制作人对企业的价值再上一级，但太耗个人时间精力了，转职后继续提升专业能力会很难。但在这个级别，就一定需要带团队了，一个人做不了，对优秀制作人的识别和培养能力变得很重要。俞军思考过制作人能不能只走专业路线，结论是不行，没有决策权就不是制作人了，所以到后期还是要转职管理的，唯一的例外是，除非这个游戏就是你从头至尾做出来的，那你可以招个人来分担管理职能，你继续专业做游戏决策。
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方法论 — 这个级别要求有成体系的优质方法论输出。这个层级主要是追求「影响力」和「确定性」。影响力好理解，到这个层次肯定都需要带团队，建立影响力有利于招人、留人，以及内部推动关键项目。确定性是指什么意思呢，比如某个著名游戏是你做的，但游戏的成功可能是多因素决定，如何知道有多大成分是因为你个人能力强，有多大成分是公司老板倾注的资源多，有多大成分是因为猪遇上大风口？但如果你把方法论总结出来，一定程度上证明了你的能力，那就提高了你做成另一个游戏的「确定性」，企业愿意为高一点的确定性买单。要养成方法论，很重要的一点是，要多做不同的业务 —— 通过在新旧业务中比较异同，发现旧经验的适用和不适用，思考其中的通用性高低不同的点。
过了执行制作人之后，制作人的成长就不是呈线性增长的了，以上五级也未必需要一级一级往上爬，会跟公司环境、新要素、个人天赋都有关系，最理想状态下，是可以针对这五级能力要求，平行学习修炼成长的。
有的人可能比较快就能体现他的创造力，并参与游戏的权衡决策。有的人，当他还是执行制作人时，甚至还不是制作人时，你也能看出来，他的思维框架和知识结构，会让他未来比较容易完成权衡、变迁这些阶段的练级，如果帮助他快速完成基础技能和游戏类型知识的前期阶段学习，四五年就能收获一个优秀制作人。
7. 事实与道理有一句话叫「听过很多道理，依然过不好这一生」，为什么呢？因为每一个道理都有它的边界和前置条件存在，需要彻底搞明白，才知道是否适应自己的情况。否则冒然套用，那就肯定过不好这一生了…
我们首先得知道，「事实」和「道理」的区别。
比如我们看书，有的书讲事实，有的书讲道理，还有一些书把中间的思考过程写出来了。从事实到道理，中间有很多路径，包括实践、阅读、跟人聊天都算。其中，通过实践积累的事实案例是最有确定性的。
为什么腾讯会诞生很多伟大的制作人，是因为腾讯游戏在发展的过程中经历了很多不同类型产品从零到一的过程，这些积累的无数需求分析、无数权衡取舍、无数玩家案例、无数假设验证的实践经历是客观存在的，是整个移动互联网时代独一无二的机遇。这里有一个训练的方法是，每看到或想到有意思的道理，就用自己积累的事实去匹配一遍，看哪些能够验证，哪些不能验证，在这个过程中不断校正他们的对应关系，明白道理适用的边界在哪。
整体来说，现在要搞明白很多道理是相对容易的。但是要积累足够多的事实（实践），倒变难了，因为机遇是有限的。所以到了执行制作人以上的制作人，只有案例分析才有价值，空讲道理无益。
在公司内部，就算上司将「信息」与下面的人全部共享，但因为所处位置不同，「问题」未必能够得到共享。上司每天担心和思考的问题，未必是下属所想。所以每一个大游戏，就只有一个真正意义上的制作人，孤独永存。下面的人能够学到的，注定就会少很多。制作人加速成长的一个自我练级方法，就是要经常用同理心代入这个业务的核心决策者，想其所想，思考和解决他所关心的问题。
本文改编自黄海均发表在职人社的文章：《深度对话俞军：如何成为顶尖产品经理》。因为一直觉得游戏制作人和产品经理有相同的地方，就按照自己的经验改了一篇。
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