果见案例库
根据「管理全景图」汇总相关模块案例。
内容来自小酒馆、小茶馆、小咖馆和小饭馆内，群友们真诚热情的讨论。
案例详情
问题
大家好，之前一直做后端技术，刚刚转管理。
到了一个新公司，困扰的问题是下面人不服，不愿意沟通。员工觉得业务比我熟悉，我做的他都会。
PS：我现在的位置之前是那个人的。
群友互动 1
@张新宇
为什么不服？那为什么把你替换掉他？他有什么问题？或者你有什么优势？
一般升职上来的管理都是技术，用技术碾压 是最简单直接的。如果不是技术就比较麻烦了。
不服就干掉，拖泥带水后患无穷。把精力放在真正有价值的事情上。再沟通心里也有梗，越早解决掉，对你、对团队、对公司都是好事。
可以先稳住，找人接过他手里的活，就可以让他滚蛋了。只有这样才不暗黑，如果不这么做一个团队会乌烟瘴气。
应该事前做好沟通准备，之前没做好烂摊子已经形成，剩下的就是想办法让这个摊子顺起来。多年经验，当断不断反受其乱。可能会在最关键的时候给你致命一击。
团队有人不服的原因比较简单：
- 你不如我
- 你要不来我就是 leader。
无论对错，他自己都会强化这种观念。除非能扭转这种看法，至少暂时稳住，给他带来其他利益作为交换。换位思考 如果你是这样的人你会怎么做？
你的命令不执行，按照他的经验总认为你是错的。你能不关注？越有经验的人观念越难改变。公司离开谁都能转，无论自己多牛逼。
不一样的人不一样的手段，你的方法适用大部分人。但确实存在一小撮，就是跟你按照他的经验掰扯的。他会告诉你，他之前就这么干的 自我感觉良好。
大部分时候可以不命令，但团队必须令行禁止，才能提高效率。我赞同一定程度的民主，创造环境，鼓励大家提意见。但最终必须有人为整件事情负责、拍板。
分情况，看自己的能力，看团队的情况，而不是只想着做好人，做善良的人。
真正要解决的是给团队发展带来麻烦的。看似有一定技术和业务能力，但跟他对团队带来的负面影响来看，弊大于利时可以考虑把他请出团队。
我不太清楚 阿里属于什么文化？阿里给我的印象就是把人当机器用，进去的小伙伴极少有好评的。现在业内绩效考评是个难点，大部分还是领导拍脑门。
群友互动 2
@雨辰
如果是我，我会找着手点：为团队减负。
刚进去没有影响力，是很正常的。
怎么获得他们的信任 ，我觉得关键点就两个字：利益。
群友互动 3
@志强
不服？打到他服为止。
技术碾压可以是短期的，长期的还是要靠威逼利诱，管和疏。
群友互动 4
@我想耍驴
如果是我，第一个月我会熟悉团队每个人工作内容。第二个月接手他的工作。第三个月就开始剪掉他的工作！
连着开几个会。说某个东西多重要，多有用，股东们多重视。跟他说除了他别人干不了。然后把他手下的人和事儿全部拨走。让他一个人在那搞两个月，再回来他就跟不上这边业务了。
群友互动 5
@差不多
要不你找你们老大聊，让他换部门吧。我觉得最好的结局就是他自己走，其次就是换部门，再次就是被请走。
这个事情我也碰到过，再怎么都会有心理上的落差，他的工作积极性会很差的。管理没有标准答案，大家都出来说下自己的想法就好。
以前你们是上下级，现在是平级。以前你做管理，肯定会得罪不少人，所以最好的解决就是大家和平分手。
胡萝卜加大棒，打压对于被打压的人来说，肯定是好事，要不在打压中成长，要不只能说明他不适合现在的位置，早点离开对大家以后发展都有利。
要不大家说下自己基于的企业文化背景吧，我基于的是「阿里」的文化，只是它的文化对我影响比较深，大家也都说下呗，感觉这个和企业文化关系蛮大。
嗯，所以绩效首先看的是事业部绩效，然后看的是部门绩效，最后看个人绩效。
群友互动 6
@邹小圣
先跟领导沟通，请你过来的目的和对你的期待，然后授权。再和团队沟通，说明团队的职责和老板期待，必要的时候和骨干逐一再沟通。
先做前面的前提工作，最后都无法达成共识，就开了。空降过来的人，一般都会先开前领导留下来的人，然后在培养一批。
群友互动 7
@不如读书z
其实上来就折腾团队的做法，并不是老板或上级领导所期望的。合作共赢，空降型的管理人员首先可以从业务切入，迅速在团队中落地。
除非你得到授权进行大换血，否则最终你还是要依赖团队的力量来达成价值目标的。公司开一个人的成本是极其高昂的，特别是一些掌握核心业务或技能的。
问自己几个问题：
- 为什么是我来做这？
- 我能做些什么？
- 我做的这些能为团队、企业带来什么？价值在哪里？
我们不怕别人对我们提出的解决方案、思路有异议。求同存异。
首先，大家应该平等对话。其次，借力打力。然后最终决策，然后功劳是团队的。还少了一句，责任是自己的。。。技术管理，真的很特别。
嗯，这是要分情况的，但是我相信，什么样的领导带什么样的团队。你的技术团队不适合狼性文化。这是我的理解。其实，这里有个问题。
团队换主帅，被换的那个还能留在团队里？通常不会这样。
- 那个人并不是被换掉，而是一直没有晋升，他可能有一定的技术领导力，但可能不具有团队管理能力。
- 那个人是被换掉的，但是他还选择留在这个团队里，留下来的你扛吗？自讨没趣吗不是？
- 你有点儿弱，不够自信或者是不善于表达自己的自信，这可能是能力上的，也可能是经历上的。
历史群友总结
空降后如何面对下属的不服的简要总结：
一、替换
1、扶持有潜力的新人，慢慢替换。
2、先把他认为的知己平衡掉，你放心下面一堆人想着替代他。
3、建立沟通机制，多培养核心逐步取代，拆分几个小组轮流主持一些会。
4、证明自己的软硬实力，得到大部分人的信任后架空他。
二、平衡
几十人多搞几个小组。
三、合作
我们是合作关系，利用好他替你完成目标就 ok，完成老板的期望来实现自己价值。
你不将他视为对手，他就不是对手。
学学刘邦入关中，刘备入川。
四、洗脑
搞定老板，做 ppt 高手少插手实际工作把自己对团队的管理理念在多个分享会分享下去，最重要的让老板看看自己的管理能力，得到老板信任后再搞事情。
五、团结其他人
你应该做的是获取团队里其他人的支持，转移注意力不要放在这个人身上。实际上还有其他人要去关注和支持。你更应该投入精力的是其他的大多数事情上。
没必要现在就卡流程，他对接他的，你调研你的。时机成熟了，大家自然会信任你的。
全景图分析
诊断
案例中的管理者不仅面临空降场景，还遇到了典型的「牛人」下属。我们分别从角色认知和管理沟通上来拆解下。
应对思路
角色认知
空降的绕不开的问题：在这个团队里，我是谁？我空降来做什么的？
空降三部曲：诚意正心、对齐期待、兑现承诺。其中对齐期待尤为重要。
其中对齐期待需要跟你的上级达成一致。如果你的上级都没有想过这个问题，你不难发现，对方聘请你的意图是不清晰的，只是觉得应该有一个技术管理者而已。如此，未来合作关系崩掉的可能性会比较大。
如果对方明确地告诉了对你的预期，那你们就相当于对入职初期的三个月到半年的工作达成了一个清晰的工作协议。
在这个工作协议之上，我们就能更好的处理这个「不沟通、不服管」的成员了。
了解清楚自己的角色，也是为了把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离。你现在是团队的负责人，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中， 你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。
所以，你要做的，不是和团队成员竞争、比较，也不是比团队每个人都强。而是要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来，去达成一个共同的团队目标。
总之，你要做的不是管束和控制大家，而是引导和支持大家。当你用引导方向和支持帮助的视角去看待你和那些老资格、高能力的员工时，你会因为自己的初心而不再有猜疑和恐惧。
因为当你真的能够为团队带来更好发展的时候，总会赢得员工发自内心的真正的信赖。所以，你要做的，就是用大家的力量，去做出更好的成果，而不是单单因为你的职位让大家服气。
管理沟通
现在你开始分析思考，这个团队成员对你的管理造成的具体问题是什么？
- 需要反复沟通或不主动沟通，增加了管理成本？
- 不符合团队文化，降低了团队凝聚力？
- 约定的产出目标没有达成？
- 还是虽然风格不同，但实际没有什么问题？
如果你经过思考分析后，发现真的存在一些下属对抗你的客观事实行为，且真的给你的管理造成了影响。推荐你使用「3F 倾听工具」来跟他进行过沟通。
作为空降兵要注意沟通过程中，注意将事实、感受、意图分开，并最终与对方达成一致。
如果涉及到批评，推荐使用「BID 发展性反馈法」。
这个方法包括三个要素：行为（Behavior）、影响（Impact）、期待的行为（Desired behavior）。
基于客观现实，对方的实际行为与对方达成一致，然后告诉对方这样行为带来的影响，最后提出希望对方如何改正。
空降的工作
作为空降选手，我们除了诚心正意，具体的还需要做好以下工作：
- 和上级对齐期待。——这一条属于角色认知。
- 和关键角色建立沟通关系。——这一条属于管理沟通。
- 确保当下的要事，梳理优先级。——这一条属于任务管理，即做事。
- 盘点和熟悉当前的团队。——这一条属于团队建设，即带人。
- 规划未来的管理愿景。——这一条属于管理规划，即看方向。
更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。
期待你的案例分享！
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