小佛爷说
高潜力组织不仅赢在现在，更有高概率赢在未来。而高潜力组织，则是由高潜力人才的占比来定义。对企业来说，发掘高潜力人才，只需要掌握两把金钥匙：一是高潜力人才的盘点与发展，二是新生代高潜力人才的选拔和开发。
在目前这样复杂、多变、模糊且充满不确定性的商业环境中，即使企业已经拥有核心竞争力，站在了行业链条的前端，但想要持续地赢下去，也绝非易事。人员储备、创新突破、市场占有仍是企业面临的重要挑战。作为HR部门如何能更好地展现业务价值，帮助企业实现组织绩效的提升和战略目标的达成呢？
对于企业如何保持基业长青,存在各种标准和定义，但归根结底主要有两个方面：其一是绩效表现，普遍标准是企业财务报表能达到行业的前25分位；其二是人才储备，指的是可用后备人才占到整体人数的20%。这两者之间呈正向关系，企业才能持续发展壮大。
高潜力人才预示高绩效组织
根据美国企业领导力委员会一组数据：高绩效员工（High Performance Employee）中只有29%同时是高潜力人才（High-PotentialTalent）；而在高潜力人才中，未来有高绩效表现的比例高达93%。充足的高潜力人才意味着该组织在未来会有高绩效表现。
如何定义高潜力组织呢？从高潜力人才占比来定义。高潜力组织中有20%的人是高潜力人才，而低潜力组织中只有2%的人是高潜力人才。美国企业领导力委员会调研报告显示，高潜力组织当前的组织绩效比整体平均水平高14%，此外，高潜力组织未来能进入到整个行业前25分位的概率要比其他组织高出17.25倍。也就是说，高潜力组织不仅赢在现在，更有高概率赢在未来。
HR通过高潜力人才帮助企业成为高绩效组织，我们认为有两把金钥匙。
其一：领导者高潜力人才盘点与发展。HR要着眼于领导者潜质，甄选现有领导者的高潜力后备并提供足够的发展与激励机会，帮助企业赢在当前。
其二：新生代高潜力人才的选拔和开发。HR要关注新生代高潜力人才，从校园招聘开始选拔和开发，把握好高潜力人才的入口，帮助企业赢在未来。
高潜力人才盘点与发展
高潜力人才盘点与发展有重要价值。
首先，高潜力人才能够帮助企业实现主营业务的突破。一家具有23年历史的上市公司将今年定义为业务突破年，业务板块由两个变为五个，但新增的三个板块人才全部靠招聘，大大影响了主营业务的发展。同时，我们发现过往那些转型成功的公司，他们通常具备充足的高潜力人才储备，所以能迅速地化挑战为机遇，这也是企业绩效能持续提升的保证。此外，高潜力人才往往是少数的，但他们有很强的辐射力，在企业里有标杆示范作用，高潜力人才的良好发展可以引爆整个组织效能。
高潜力人才盘点固然重要，但做好高潜力人才盘点并非易事，在当前面临四大难题。第一，甄别难。如何识别高潜力人才，识别出高潜力人才后如何发展依然是一大痛点。第二，在培训和发展过程中，知识如何能够快速转化为能力也是一个难以跨越的鸿沟。第三，企业经常会遇到的一个难题：目前发展项目常做的是行动学习，但诸多行动学习的方案无法转化为企业的解决方案，导致投入高回报低的难题。第四，参与度很低。很多人对此不感兴趣，HR引导起不到作用，没有认知也就意味着没有发展。
目前企业有两种做法，一种是通过绩效去识别——认为高绩效员工即为高潜力员工，或将员工在当前岗位上的绩效水平当作重要的决策参考。但据美国企业领导力委员会研究发现其准确率只有28.7%；另一种常用的方法是根据管理能力进行高潜力预测，然而准确率只有17.2%。
针对上述问题，我们提出人才盘点PPP模型，PPP模型根据时间维度将高潜力人才评估标准划分为了三个部分，Performance ——过往的绩效、Present ——现在的素质能力、Potential ——未来的潜质。目前企业的人才评估标准大多是前两个，将关注点放在了员工的过去与现在。但数据证明，对于人才的未来表现，过去绩效与目前能力素质的预测力并不高，而潜质评估则远远高于前两者。如果能够从过去的单一维度、二维维度评估中跳脱，达到过去-现在-未来三位一体的综合评估，高潜力人才的预测力将得到巨大提升。
对于人才发展，我们提出CBA模型。知（Cognition），是行的先导，指知理论、知自我。在探索新事物的过程中丰富自我认知世界，总结并修正知识体系，是为“知”的最高境界。行（Behavior），是悟的载体。只有知行合一，才能将知识快速转化为能力。悟（Awakening），是知到行的关键环节。从知识转化到行为很重要的一环就是悟，其关键是有无认知觉醒。
有两个工具可以帮助学员“悟”的过程，第一个工具是认知光谱，指的是周期性连续不断地刺激参与者进行认知觉察。认知光谱有两大特点，第一个特点是“连续性”，指的是每隔一定周期进行一次认知觉醒，通过连续性的刺激，让认知觉醒的程度逐步加深。第二个特点是“和发展主题相辅相成”，比如人才发展项目中一次主题是价值定位重塑，那么我们会在研讨会中穿插认知觉醒的第一阶段“价值认知”，认知觉醒会加速研讨会高效产出。
另一个工具就是引导技术。引导技术源于引导式教育，上世纪20年代，由匈牙利学者András Peto不断探索后所创建，后来被引入到企业管理领域，慢慢发展为引导技术与引导式管理。IAF (The International Association of Facilitators，国际引导师协会)给出的定义，是一门鼓励所有相关人员参与、拥有与创意的方式，是通过流程引领人们达成共同目标的艺术。在实践中，我们发现引导工具其实就是“基于某个设定的目的，通过对一个特定人群激发能量、汇聚能量和传递能量的过程”。引导师可以用扎实的引导技术在研讨会或者其他活动场景中帮助学员不断进行自我认知升级，达到引导他人“悟”的目的。
根据多年的人才发展经验，我们发现在整个发展有效性的比重中，知的占比为10%，行占20%，悟则达到70%的效果。
关注新生代高潜力人才
第二把金钥匙指关注新生代的高潜力人才——校园人才选拔与开发。校园招聘有其重要意义。首先，做到先下手为强，抢占造血先机。现在的新生代更加个性化、多元化，看重用户体验、雇主品牌。一些大企业把新生代的挑选渗透到了大三，甚至是大二的阶段，这个时期开始培养的员工，忠诚度很高，流失率很低。但校园招聘也面临着几大痛点：“言行不一难选拔、形式老套体验差、劳累奔波收效浅、精挑细选常缺位”。
针对校园招聘的难点和痛点如何解决？首先，要强调精准匹配，看重人和企业岗位的匹配，特别是从潜质的角度评估被评估者和岗位的匹配度。其次，加强用户体验，如动态投射、场域观察等技术不仅形式创新，而且能带给候选人良好的用户感受，同时避免了传统测验社会期许偏差、候选人可参与培训预测、评估师标准不一致等缺陷。再次，在校园招聘过程中，除了认知评估外，也关注行为评估，这是针对候选人言行不一致的较好解决办法。除了问卷、访谈、无领导小组讨论外，VR测评通过将专业性与有趣性加以结合，在行为评估方面带来了新的突破。以上这些新的做法，会将校园招聘带入新的阶段。
有了这两把金钥匙，HR就能更有效地帮助企业打造高潜力组织。但如果想要达到事半功倍的效果，还需多方力量在以下两个方面共同努力：
1.大数据人才测评
大数据催动时代转型，更催动着行业变革，随着高潜力人才的概念在中国越来越普及，构建中国本土的人才潜质大数据库是必然之举，未来在人才测评领域谁能掌握数据谁将更具有话语权。大数据将为高潜力人才的精准识别提供更有力的支撑。
2.人工智能人才发展规划
人才发展该如何规划一直是困扰HR的一大痛点，但在不远的未来，人工智能将为HR排忧解难，云计算、深度学习等技术使企业的人才发展规划实现 AI化并不遥远。
近几年我们经常提到VUCA时代，指的是这个时代的几个鲜明特点： Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）和Ambiguity（模糊性），在这样的时代背景下，人力资源界也在顺应时势发生着变化和转型，我们预见，在当前以及未来，选拔、识别、发展高潜力人才将会是HR最重要的工作之一，帮助企业赢在现在、赢在未来是HR最关键的使命，这也许将成为重新定义HR的价值地位的重塑之旅。
张谷雄 | 文
张谷雄是潜质研究院执行院长、领途英才CEO。
李源 | 编辑
《哈佛商业评论·人才启示录》
编辑｜周强qiangzhou@hbrchina.org
公众号ID：hbrchinese
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