在字节跳动的员工中流传着这样一句话：年度KPI浑水摸鱼，双月OKR不相信眼泪。
为什么kip会遭到员工反感，而OKR能带来高速增长？
OKR究竟有什么魔力？企业要如何引入OKR？
| 什么是OKR？
OKR（Objectives&key results）工作法，即是用OKR进行工作目标与绩效的管理。
O（Objective）：目标。在工作当中你想要做什么？
KR（key results）：关键结果。你打算怎么做？
| KPI和OKR有什么不同？
KPI走考核路线，是工业革命时代传承下来的控制性管理。上级制定目标，并进行考核，与考核薪酬挂钩，比较僵化。
OKR走管理路线，更侧重员工的自我管理，它是动态可调整的。OKR鼓励员工去挑战自己，即使失败了，也不会被惩罚。
OKR 和 KPI 具体的差别表现在：OKR 的关键词是 Objectives，KPI 的关键词是 Indicators！ 不要小看了这两个词的力量，正是这两个词决定了 OKR 和 KPI 的本质差异：OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。
假设以“快的”和“滴滴”为例，如果按照 OKR 的方式来思考，快的的目标应该是“2014 年 Q4 超越滴滴”；如果按照 KPI 的方式来思考，快的的指标可能是“2014 年 Q4 订单数增长 100%”。也许为了达到“2014 年 Q4 超越滴滴”这个目标，最终确实要求“2014 年 Q4 订单数增长 100%”，但更可能的情况是为了达到“2014 年 Q4 超越滴滴”这个目标，最终要求“2014 年 Q4 订单数增长 200%”，因为快的需要考虑滴滴本身的增长。单纯从指标来看，“增长 100%”已经是非常厉害的了，而如果从目标来看，“增长 100%”却还远远不够！
彼得德鲁克在《管理的实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”。
OKR 让我们做正确的事情，KPI 让我们正确的做事情！
| 如何设定OKR？
（1）在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
（2） 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR。
（3） 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。
（4） 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。
（5） 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。
（6） 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。
（7） 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。
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