文章来源：数字化实践评论 作者 | 孙文奕
近日，在海智在线举办的第四届采购供应链千人会暨2019行业观察峰会上，爱分析专访艾默生供应链总监刘总。
刘总认为，在客户对交期要求越来越严格的趋势下，需要提高与供应商的沟通效率，共同进步，同时对跨国企业的采购人员来说，一定要去中心化，培养全球视野。
美国艾默生电器公司，成立于1890年，是美国的一家电器产品及解决方案方案提供商，主要产品有测量仪器、阀门、执行器、电磁阀和气动元件等，同时公司的业务还包括向用户提供自动化解决方案、商业和住宅解决方案等。作为第一批进入中国的外资企业，中国目前是艾默生仅次于美国的第二大市场。
现将访谈的精彩内容分享如下。
满足客户“弹性“需求，应与供应商达成战略合作关系
爱分析：未来两三年，对于像艾默生这样的跨国公司，从公司整体战略到下面的采购部门，在打造供应链的过程中，核心变化体现在哪些地方？
刘总：对艾默生来说，未来几年要随客户的变化而变化。现在的客户与以前不同，很多客户对供应商的弹性要求非常高，客户会呈现“说要就要”的状态，但是在我们这种工业自动化的传统行业，以前是按月计算交期的，现在客户按周计算，而且很快会按天计算，这种压力使我们对自己供应商的要求更高。
所以，当客户对我们按月计算时，对供应商我们会按周计算；客户如果对我们按周计算，就像现在，我们会跟供应商按照天来算。因此，我们对速度的要求越来越高。
弹性的第二个要素是最小订购量，也就是通常所说的MOQ（MinimumOrder Quantity），我们希望越来越少，最好没有，我们不想持有呆滞库存，不想承担库存风险，但这对供应商并不公平。所以我们希望供应商能够通过自身的改善，更加透彻地理解客户需求。
这对供求双方来讲都非常有利，我们都将面临更少的风险，更快地服务客户。
爱分析：对于零库存或是最小库存，从艾默生的角度来说，对供应商提出要求后，怎样帮助供应商达到要求？供应商需要做哪些改变？哪些是艾默生可以提供帮助？哪些是需要供应商自己解决的？
刘总：我们不能只提要求，也要伸出双手帮助供应商，必须要建立在双方互信的基础上，很多时候我们要把需求、波动这类数据充分分享给供应商，要给供应商安全感，与供应商达成战略合作关系，要公开、要透明，这样我们才可以优化项目。
比如说，延迟交付策略、定制策略等，包括通用化、平台化，这些的基础必须是互信，要与供应商长期合作，通过这种方式我们打造供应链的生态链。
爱分析：艾默生的采购部门在进行分析时，是否存在以数据、以自动化为基础的决策驱动？
刘总：我们还是基于历史做采购的决策分析。艾默生本身有10-20年的历史数据可以追溯，数据主要是指导未来采购战略的制定，采购本身的自动化我们涉足较浅。
建立MRP系统，提高与供应商的协作效率
爱分析：目前在与供应商的沟通中，是否有比较流畅的底层产品？
刘总：跨国公司一般会用ERP(企业资源计划), 其中一个重要的模块就是MRP (物料需求计划)，跟采购、计划和物流息息相关。艾默生目前采用的是Oracle系统，会用到其中的一些供应商模块。我们会给供应商提供账号，供应商进入系统后可以看到我们在未来三个月或是半年的需求，我们可以提前定义时间跨度。供应商也可以在系统里确认订单状况，节约了大量的沟通时间，也避免了一些人工错误。
爱分析：供应商是否能在系统中看到未来几年的需求？是否会在SRM中单独开发一个产品解决流程管理的问题？
刘总：目前供应商不能看到我们未来几年的需求，几年的时间太长。通常来说，最近三个月以内的需求比较可靠，超过三个月属于远期预测，是用来给供应商做产能规划的。传统行业的需求不会发生突然的波动，如果发生很大的波动，我们希望供应商能够提前感知。
至于SRM，目前我们不是在线做的，但是基本的系统如供应商数据库等已经具备。随着科技的发展，信息化更进一步的推广，这些都会在不远的将来成为现实。
爱分析：在定义需要采购的SKU时，是否已经形成标准化？业务部门可以直接下单还是需要通过采购流程分步骤下单？
刘总：对于一些标准件，如螺丝、螺母、垫片等，目前已经不再通过系统下单，而是通过供应商来管理库存，供应商会定期给采购人员发报表，从系统中看出我们需要采购的东西然后交付给采购人员。交货后，我们会给供应商一张PO(PurchaseOrder，即订单)，目的不是发出交货信号，而是为了日后结算。
但目前更多地是在一些低价值、品种多的产品上实现标准化，定制化产品目前还没有做到。
爱分析：从SKU来看，未来有多少种是可以让供应商直接下单的？
刘总：如果从采购金额上看，占比较小，约为5~10%。但是如果从SKU的角度看，占比在30%以上。对于采购的供应链来说，降低复杂度非常重要，人工成本越来越高，因此要提高效率，删繁就简，这些工作请供应商来支撑。
爱分析：艾默生目前是否会在合并同类项上做内部管理？
刘总：艾默生的品类经理会在自己的范围里分析，每年会提出一些优化性项目。艾默生非常在乎持续改进，会给员工提供激励措施，确保员工的精神收获和物质奖励。
爱分析：对采购的自动化是否存在需求？
刘总：对艾默生来说，从需求到供应链已经实现自动化，MRP会帮助我们计算。采购员通常情况下只是确认采购需求。我们不需要再确定每天的采购数量、交货期、供应商选择等，这些都是基础工作。采购需求与在手库存、交货期等对比后，就可以计算出采购数量，我们只需判断异常情况。
谈进步：采购人员需培养全球视野
爱分析：对比中国区的采购和全球的采购，采购部门本身有什么需要提升的地方？
刘总：从采购本身来讲，我们中国工厂应该是领先全球其他工厂的。各个工厂之会相互学习，但大部分情况下是其他工厂向我们中国工厂学习。我们和其他工厂使用同一个系统。系统是公平而客观的，它只是按照逻辑做，不会提供额外的判断。我们的优势就在于异常判断。
由于文化差异，欧洲人、美国人会完全按照系统来操作，而中国人在发现数据异常时会主动提出来，因此，各个区域会呈现出差异。中国的文化特别好，我们的员工非常勤奋，也很有责任心，会主动判断系统数据异常。
爱分析：对比国外，中国采购人员的优势是什么？未来需要提升的方向有哪些？
刘总：采购分前端和后端，前端是战略采购，后端是采购执行。采购执行在责任心、工作细致方面的要求较高，这方面中国员工有很大的优势。未来希望中国员工更加稳定一些，相对而言，国外的采购人员更加稳定。
在前期的战略采购层面，由于很多时候立足于亚洲，甚至很多时候立足于中国，因此和国外采购人员相比，中国采购人员的目光狭窄一点。中国采购人员的优点在于实践丰富，中国没有采购专业，很多采购人员是在行业里摸爬滚打出来的，对行业的理解更深刻，基本面更好。未来我们需要改善的，是培养大量具有全球视野的采购人员，尤其是前端负责战略采购、供应链管理的采购人员。
中国已经不是低成本区域，很多时候和美国、欧洲的供应商相比，彼此之间的成本差异不是特别大，再加上贸易壁垒、关税等额外因素，中国供应商正在丧失成本优势。因此，至少要放眼到亚洲区域，然后是全球。采购人员的全局视野是很大的竞争力。
爱分析：美国和欧洲的采购人员如何培养全球视野？
刘总：美资企业的采购人员本身就是负责全球的，必须有全球视野。他们会去全球各地访问供应商并进行交流。即使我们目前没有，但不代表未来没有。我们需要不端强化自己的优势，在国际论坛上争取话语权。
国与国之间是这样，企业内部也是如此。艾默生内部希望采购经理随着见识的增长，管理全球的物料，而不只是管理中国工厂。
在未来，采购不是一个中心化的职能，而是实现全球范围内的分散化、去中心化。因此，我们会慢慢的培养一些具有国际视野的、专业的供应链人员和采购人员。
谈未来：控制风险、紧随科技、质量优先
爱分析：未来两三年，采购最需要解决的三个核心问题？
刘总：第一是供应链风险的控制问题。放眼整个供应链，需要判断多少个供应商是唯一供应商，这些唯一供应商是市场的选择还是我们的选择。采购人员要警醒由于市场选择的唯一供应商和少数供应商，如果我们面临大量这种情况，就要未雨绸缪。解决供应链风险，不能临时抱佛脚。
第二是要跟上科技进步的步伐。科技发展日新月异，如果使用的加工方法和别人相比已经落伍，那在成本上就会落于下风。
第三是牢牢抓住质量优先的策略，避免浮躁。质量是根本，要始终放在心里。没有质量，可能会葬送我们所有的优势。
爱分析：采购对交期的要求越来越高只是中国市场的特点，还是全球化的趋势？
刘总：是全球化的趋势。市场变化越来越快，往往当经济下行时，客户会变得谨慎，不愿意购买大量物资；经济上行时，客户只会担心是否有足够的物料应付明天的客户需求，这个时候客户不在乎订购量，只在乎可得到性。
在目前的经济环境下，我们不愿意承担风险，客户也不愿意承担风险，所以客户愿意购买更小的批量。但时代在不断发展，未来是一个个性化的时代。当需求呈现个性化时，就没办法实现大批量。这是一个趋势，而且会越来越明显。
爱分析：从交期的角度来说，中国供应商与全球化供应商之间的区别大么？
刘总：一直区别都很大，中国的供应商总体来说好一些。但中国供应商喜欢量大的，不用换生产线。
中国供应商的特点是设备不足的时候人去顶，但美国和欧洲不存在这个问题，所以中国的柔性比国外供应商的大。主要是因为文化差异。亚洲人比较有灵活性，而欧洲人比较呆板，灵活性其实也是一种竞争优势。
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