产品经理 sp：产品经理排期那点

这个故事是这样的，上周我有个业务项目，需协同其它研发团队开发但是评审完成后，该研发团队反馈暂时没有资源开发，等待资源释放后再定给出的理由主要有两条：，我来为大家科普一下关于产品经理 sp：产品经理排期那点?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

产品经理 sp：产品经理排期那点

这个故事是这样的，上周我有个业务项目，需协同其它研发团队开发。但是评审完成后，该研发团队反馈暂时没有资源开发，等待资源释放后再定。给出的理由主要有两条：

第一、相比其它业务线项目，项目收益太低，以后再做。（潜台词：项目太小，成绩不显著，不想做，要做就做大的）

第二、如果想做，那各业务线之间先协调下项目优先级。（潜台词：资源就这么多，我能怎么办？业务线自己PK去吧，谁赢了做谁的）

作为业务体量较小的产品经理，你是不是也遇到过上述场景？是不是很卑微、无助且可怜？接下来，让我告诉你，我是如何处理并解决这个问题。

针对第一个理由“相比其它业务线项目，项目收益太低，以后再做”。

首先，你要了解各业务线发展情况，以及自身业务线处在什么阶段，要做到知彼知己。结合自身业务实际，我是这样处理回复的。

第一、不同业务线的市场规模是有大小之分的，这是天生属性，进行横向收益对比是不公平的。虽然我们业务线市场规模小，但都是关键头部客户，也是公司整体重要市场之一。因此规模不是衡量收益的唯一准绳，而应看项目对业务本身发展的重要程度。

——潜台词：对不起，你的排期逻辑我不认可。如果按照你的逻辑排期，那么市场规模小的业务线项目收益永远最低，岂不永远无法排到？

第二、我们业务线产品建设阶段已经从“初期大规模建设”发展为“功能迭代优化建设”。去年已经完成大规模基础建设，现阶段就是针对上阶段进行补充和优化。该阶段项目的特点就是项目小、收益低。这是产品生命周期发展的必经阶段，预计未来会长期处于该阶段，大家需要有清晰的认知和共识。

——潜台词：要认清不同阶段，工作是不同的。这个阶段工作就是这个特点，难道这个阶段的项目都不做了么？

针对第二个理由“如果想做，那各业务线之间先协调下项目优先级”。

这个理由也是研发常使用的，往往产品经理此时也会让业务内部进行横向沟通，其实是不对的。我是这样处理回复的。

第一、各业务线仅为自身发展负责，不为其它业务线发展负责，也仅知道哪个项目对自己最重要。

——潜台词：哪个业务会舍弃自身发展，而成全其它业务线发展，不管自己的绩效了？通俗点，都是屁股决定脑袋，两个业务都觉得自己最重要，怎么办？

第二、需求管理的职责应在平台型研发部，而不在各业务。各业务线需求应单独管理，且应预估各业务线需求量，提前准备和分配研发资源。避免各业务线资源冲突，否则就会出现被业务投诉资源安排不合理、贻误业务发展等问题。

——潜台词：认清自身职责，不要甩锅，甩锅的结果就是被反噬，不如提前做好需求管理工作。

以上，就是我处理该问题的方式，你也可以结合自身情况调整策略，抓紧试下吧！当然，虽然场景是发生在产品与研发之间，你可以进行总结归纳，灵活应用到不同公司不同岗位上。如果你也认同我的观点，也可以关注我的订阅号xmind1016，请记得关注!感谢您的鼓励！