在预算管理工作中经常会出现一个词“归口管理”，那什么叫归口管理？归口管理如何发挥作用？归口管理的责任划分又是如何呢？本期做一个简单的探讨。
归口管理是一种管理方式，一般是按照行业、系统分工管理，防止重复管理、多头管理。归口管理实际上就是指按国家赋予的权利和承担的责任、各司其职，按特定的管理渠道实施管理。【摘自百度百科】
从定义上来看也正符合我国预算管理的起源，即预算管理源自政府预算，归口管理也是行政管辖权的划分方式。后来，从西方国家传来的全面预算管理将全新理念植根于一般企业单位，归口管理也被自然地引入进来。说白了，无论西方的全面预算管理还是我国行政预算管理，归口管理都是一种有效、权责清晰的管理手段。
说完了定义，我们再来看看归口管理的常见形式。
（1）按会计科目进行划分
这种方式常见于预算管理处于初级阶段的企业，预算管理与财务管理不能清晰划分开来，预算管控的思路收到财务管理的束缚，财务部门常常会使用现成的会计科目进行归口责任划分，例如营运部负责广告宣传费用的管理，工程部负责在建工程和固定资产的管理。
这种管控方式简单易操作，最大的好处是适合于规模不大的企业，不需要投入太多人力和时间去专项管理预算工作。通过会计科目的划分，可以简单地将报销流程与预算管理相结合，各个部门负责相对应的会计科目，在报销审核环节进行归口管控。
（2）按管理事项进行划分
这种方式比较高阶，脱离了会计科目的束缚，按照工作事项的划分设定归口管理责任，例如营销活动及宣传工作由营运部归口管理，人力资源事项由人力部归口管理。按照管理事项进行划分可以把同一类工作归口交由同一个部门管理，这里面会出现一项工作中同时涉及多个会计科目，例如营运部在归口管理的营销活动及宣传事项中，会涉及广告宣传费、会议费、场地费、物资费等，这样归口的好处显而易见，能够真正按照管理事项划分归口责任。
（3）按责任权属进行划分
有的企业按照责任权属划分归口管理责任，例如事业部制BU、项目制、产品线制等，这种划分方式按照业务形态或者组织形态进行区分，比较适合最近很流行的阿米巴管理模式和新兴行业。
为什么要设置归口管理职责呢？原因有三：
其一，责权利清晰，归口管理首先就是划分责任与义务，规定归属于某一责任主体的管理范围，明确管理重点，进而易于考核、评价。
其二，专业的人办专业的事，归口管理部门或者责任人必须具备管理归口项目的专业能力，在日常经营过程中能够判断事项的进程是否合理、费用开支是否准确、处理结果是否符合规定、投入产出比最优。
最后，做到权利集中与分散相结合，既然有归口管理就必然存在两个主体，归口主体和被归口主体，归口主体有审核、监督的责任，被归口主体有落实、反馈的责任，这样做的目的就是提高工作效率与效果。
但是在预算管理过程中，大家常常会出现归口部门难归口的现象，如何破解？
【案例一 归口费用划分难】
某零售企业物资采买量很大，并且种类众多、用途众多，同样一块布质横幅可能涉及三个部门，营运部用于销售宣传、品牌部用于形象宣传、客服部用于客户体验维护，那么这块横幅的采买归属于哪个部门呢？
解决思路探讨：可以设置统一的采购部门，例如交由办公室统一置办横幅采买，统一询价，再根据各个部门的需求购置横幅，将费用划分至各部门用于考核，整体横幅的采买业务考核对办公室实施。也可以将横幅采买划分至各自的业务活动中，营运部设置广告宣传项目、品牌部设置品牌宣传项目、客服部设置客户维护项目，各自归口管理，横幅采买只是各自归口管理项目的一个组成部分。
【案例二 归口部门难归口】
某融资租赁公司办公室管理职能较弱，具体业务按照项目制来管理，项目收支结果单独考核，办公室只是协助各个项目组完成部分采买工作，办公室采买报价未必是最优的，各个项目组有权拒绝办公室统一采买吗？
解决思路探讨：建立内部采购制度，办公室可以对各个项目公开采买单品报价，项目组自有选择采买品种和数量，但是只限于清单内商品，清单外商品原则上不得采买（或一事一批），对于这种模式可以由办公室归口管理物资采买业务，但是限于单价和质量考核，数量考核归于项目组。还有一种思路是项目组采买由项目组自行实施，对项目完成情况做整体考核，也就是项目费用归口管理责任人是项目组或者是项目部，办公室只是其中的一个采买渠道。
当然预算日常管理过程中的归口管理问题还有很多，受篇幅限制本文不再展开讨论。
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