当下，多数公司都在做半年度总结，准备半年报、考评和预算调整，召开半年度工作会议。
评论区有几条留言问及“对总经理包括事业部或分子公司负责人应该哪些维度或指标”？
对总经理或独立核算事业单元、利润中心的负责人，怎样评价他干得好不好，通常采用“1＋6”指标体系。
其中，“1”是财务指标，代表过去周期内的财务成果。
这个指标的选取，用“收入”不如用“利润”，用“利润”不如用“经营性净现金流”，用“经营性净现金流”不如用“净资产收益率”，用“净资产收益率”不如用“经济增加值”。
净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数。
经济增加值＝净利润-资本成本。
其中，“6”是战略和体系建设指标，反映持续发展和风险规避的能力。
1、战略落地执行情况（战略能力）
他负责的战略单元对总部战略意图的理解和落实是否到位？这就像辽沈战役打锦州还是打长春，是谋局与谋子的关系。
2、全面预算执行情况（经营能力）
预算执行反映的是全局性、计划性和系统性，能不能达成预算目标，决定企业能否稳健发展。
3、内控管理体系建设情况（管理能力）
这是利润主体的基本盘，包括治理、权责、监督、控制、考核、激励等，是否严密高效。
4、审计体系（风控能力）
主要指内部运营合规建设工作，比如应收、招标、供方考评、重大往来或担保等，有没有履行规范。
5、业务评价体系（开拓能力）
业务评价不仅要纵向对照预算指标以及历史数据完成得怎么样，还要横向看和对标企业、主要对手、市场增幅的对比，客观评价其业绩。
6、团队评价体系（组织建设能力）
包括后备干部梯队建设、培训及创新体系建设，这类培植企业潜力和后劲的战略性、长期性工作，重要不紧急，费力不讨好，是最重要、最难、最没人想干的工作，却也是应该让最高水平的人去做的工作。
为什么有的企业今年挣钱明年就不挣钱？为什么当前挣钱换了负责人就不挣钱？为什么企业挣钱有利润却没有现金流？为什么现金流在增加而企业却越来越难？很多问题就是出在没有体系上，出在组织能力上，出在潜力后劲上。
除了考核代表过去的财务指标外，加上代表能力和未来的6项指标，运营体系就有了一个基本框架，第一圈层的干部就知道往哪里使劲了，企业的自发运营和自我更新成长才有了基础。
