精亦诚刘欣
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2012年8月25日，美的集团正式宣布，创始人何享健“退位”，由方洪波出任美的集团董事长，并同时担任美的电器董事长和总裁。
站在十年后的今天，我们来看看，完成交接棒后，美的的发展情况：
· 营收，2012年1027亿，2021年3434亿，增长3.3倍，复合增长率达到14.4%；
· 净利，2012年61亿，2021年290亿，增长4.8倍，复合增长率达到18.9%；
· 市值，2012年8月380亿，2022年8月3719亿，增长9.8倍，复合增长率达到28.8%。
（以上数据来自美的年报、Wind，2012年已做同口径合并计算）
方洪波执掌美的十年来，还带领美的实现了整体上市、收购库卡、收购东芝家电、进军医疗设备和电动汽车部件领域、私有化小天鹅和威灵、智能化数字化转型、科技化投入……
（图片来自网络）
可圈可点之处，确实很多。
不论是在广度、深度，还是高度、速度上，方洪波都将美的带入了一个新的发展阶段。
我们就从“广、深、高、速”这四个维度上，来探讨一下，方洪波都做对了什么？
—1—
广度上：以退为进、跨界运营
多次聆听方洪波的讲话，反复研读方洪波的资料，我越来越坚信，在方洪波的心目中，一直装着一个梦想——“要带领美的，成为国际商业舞台的强者”。
这从2012年公布的，美的战略愿景“中国家电行业领导者，世界白电行业前三强”，三大战略主轴之一“全球经营”等方面，都能清晰感受到。
然而，方洪波一上台所面临的情况，却不是可以直接开疆拓土、征伐四方的局面，相反却是猛药去疴、饱受质疑的局面，也是美的自1997年事业部变革以来，最为困难和艰险的局面。
2012年销售骤减300亿、产品SKU减少50%、裁员7万多人、关闭10多个工业园区和工厂……
种种质疑和压力，都集中在了方洪波身上。
虽然方洪波形容，那段时间是“最痛苦的时间”，但说的最多的仍是“壮士断臂”、“暴风骤雨”。
够狠不是真的狠，能忍才是。
这种“忍”，是以退为进的忍，是退一步、进两步的忍，是“拳头收回来，为了更好的打出去”的忍。
之所以能够如此隐忍，还要坚持推动变革，因为方洪波看到：中国低成本、大规模生产时代，已经接近尾声，整个生产结构，都迫切需要重塑和提升。
（图片来自网络）
没有方洪波的隐忍和坚持，没有誓不回头的无情变革，就不会有后面美的的大发展。
正如方洪波所说，“苦难不是财富，走出苦难才是”。
变革所带来的效果，比方洪波预料中，来得还要早一些。
原计划至少要到2014年，才会见效果，但在2013年营收、利润率、库存、现金流等指标已经开始回升，到2015年整体经营质量，更是得到质的改变。
（数据来自美的年报）
10年来，美的几乎所有大的收购兼并，都发生在2015年之后。
因为到了这个时候，方洪波终于可以放开手脚、积极出击了。
在广度上，方洪波通过跨界运营，不断扩大美的的边界。
跨界运营，体现在三个方面：
● 跨行业，从“小To B”到“大To B”。
● 跨环节，从“假To C”到“真To C”。
● 跨国界，从“卖全球”到“全球卖”。
我们逐个来看。
● 跨行业，从“小To B”到“大To B”。
美的原来的To B业务，仅仅局限在压缩机、电机等，白色家电核心部件上。
但通过外部收购德国库卡、以色列高创、合康新能、菱王电梯、万东医疗，内部培育美云智数、安得智联，已经将To B业务扩大到了机器人、工业控制系统、变频器、半导体、楼宇电梯、医疗设备、工业互联网、网络配送等多个领域。
● 跨环节，从“假To C”到“真To C”。
美的主营业务是家电产品，看似To C，实际上是To B。
多年以来，都是把产品卖给代理商、大卖场，卖给的是客户，不是用户。
美的与自己的用户，实际上并没有连接。
用户为王、粉丝经济，不具备用户思维，就意味着出局。
为了加大用户研究、用户体验、用户反馈、用户升级，方洪波围绕用户和产品，不断进行组织和管理变革。
如成立研究院、用“三个一代”改变产品开发模式、推动建立事业部用户经营体、加大用户指标的考核等。
跨越美的和用户之间的桥梁，变“假To C”为“真To C”。
● 跨国界，从“卖全球”到“全球卖”。
美的海外营收占比，从2010年28%、2015年35%，到2021年40%。
占比增长，还不是最主要的变化。
主要的变化在于，以前基本是以中国制造基地为中心，给国外企业贴牌，通过出口卖到全世界。即使有海外制造基地，也是越南、印度、泰国等东南亚国家为主，再加上个别产品在白俄罗斯、埃及、巴西，海外制造基地屈指可数。
现在美的海外制造基地，已经多达18个，分布在15个国家，仅欧洲就有7个，其他在北美、南美、非洲、亚洲都有增设制造基地。
（图片来自美的官网）
除此以外，还有20个研发中心分布在海外。
更为重要的是，海外收购的德国库卡、日本东芝、意大利Clivet、以色列高创等团队，大幅增加了美的国际化成分。
方洪波谈到自己当前最大的挑战，就是“如何运营一家全球型企业”。
不论面临多大的挑战，方洪波已经带领美的，在全球经营上，开始从“卖全球”，到“全球卖”。
—2—
深度上：直击本质、直指人心
纪伯伦在《先知》的诗中写道，“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发”。
用这首诗来形容，美的在方洪波执掌之前的状况，还是非常贴切的。
美的2010年进入千亿俱乐部以后，在规模扩张的路上继续狂奔，以至于产品、品质、利润、项目等都出现了大问题，但却不自知。
2011年底，何享健指出了问题所在，拉开了改革大幕。
2012年中，方洪波带领团队，重新回归美的的企业本质。
主要体现在三个方面：经营本质、管理本质、变革本质。
● 经营本质：产品、产品、产品。
2013年12月，在美的集团经管年会上，我至今仍清楚地记得，方洪波在一个多小时的演讲最后，屏幕上打出了他演讲的内容，只有六个字：“产品、产品、产品”。
实际上，这是他在会议中，重复最多的字眼，也是变革以来，他反复强调的重点。
在整个变革过程中，方洪波删繁就简、直击本质。
“现阶段我们最迫切要解决的问题，仍然是产品、产品，还是产品，要坚定提升产品力。”
“我们要用两三年的时间，把品质、创新、研发等体系建立起来，然后用制度固化下来，形成一个提升产品力的体系。”
以品质为例，为彻底改变品质下滑的情况，方洪波痛下决心，推行品质刚性。
o 当时的集团科技与品质部，可越过事业部总经理，对品质问题控制不力的事业部品质总监，直接进行罢免，同时事业部总经理承担连带管理责任。
o 为提高来料品质，不惜增加成本，要求只和行业内品质前三的供应商合作。
o 品质考核，压倒一切考核指标，所有品类的品质指标，每月拉通大排名。
o 为避免短期行为，品质指标加大考核周期，如当年市场维修率，调整为三年累计市场维修率等。
● 管理本质：一个美的、一个体系、一个标准。
“找一”，是方洪波上任后，给所有管理干部，提出的重大任务，也是他力推的管理主线。
截至2012年，美的事业部制运作，已有15个年头，带来了巨大的活力与增长。
但没有一种管理模式是完美的，15年事业部制，也形成了积弊，方洪波自己形容，“远看美的，是一个美的；走近了仔细看美的，发现有无数个美的。”
当时20多个产品事业部，如同20多个诸侯，藩镇割据、协同困难。
方洪波明确提出，管理变革的方向，实现“三个一”：一个美的、一个体系、一个标准。
通过取消二级产业集团，合并重组事业部，最终实现扁平化管理。
方洪波说，“一定要走这一步，才能充分发挥内部协同效应，解决很多以前的问题”。
“小集团、大事业部”，是当时“三个一”主旨下的管理模式。
但“小”不意味着“弱”，“大”不意味着“牛”。
方洪波这里所说的“小”，指的是集团的组织和人员要少，但要精兵强将。
这里所说的“大”，指的是事业部价值要大、效率要高、能力要强。
所以“小集团、大事业部”，换一种理解方法，可以是“精集团、强事业部”。
集团管理部门，人不需要多，但要精干，精于统筹、善于协同。
各个事业部，体量变大的同时，更要能力强、执行快、实力强、价值高。
架构重组之后，又从上至下，先后推动了632、MBS、T 3、“三个一代”、TCG高层大讲堂、航系列领导力发展等项目，在业务流程、IT系统、精益管理、产销模式、研发体系、高管团队、后备干部等多个方面，形成管理一致性。
至此，“三个一”的美的管理，才逐步落地。
● 变革本质：变革就是变人、变思维。
方洪波说，“变革的重中之重，还是思维方式的改变” 。
“为了颠覆美的员工固有的思维方式，有一段时间，我每天都在讲，都在说，说到最后，我自己都受不了自己。”
从规模导向到利润导向，是思维的转变。
从追求销量到追求质量，是思维的转变。
从打款压货到以销定产，是思维的转变。
从各自为战到一个美的，是思维的转变。
从传统制造到互联网思维，还是思维的转变。
……
要变革的太多，在方洪波眼里，“一切都在重构”、“美的没有东西可守”。
方洪波态度明朗，“这种时候，你必须换思维、换行动，换不了，就换人”。
这种直指人心的变革本质，是方洪波让美的脱胎换骨的利器。
—3—
高度上：战略升级、文化升级
美的多年以来，在外界眼中，都是传统家电制造企业的形象。
方洪波通过10年的努力，正在不断扭转这一形象。
除了我们前面谈到的，在广度和深度上，进行转型变革之外，更在高度上，不断对美的进行升级改造。
这种升级，主要体现为战略升级和文化升级。
● 战略升级
将美的从传统的制造和销售，向数字化、智能化、科技化转变。
o 数字化
以2012年 632系统的实施为起点，在数字化上投入上百亿，不断建设工业互联网平台。
实现了全价值链数字化运营、智能排产、工业AI、全流程数字化物流管理，以及互联网数据SaaS平台共五大维度的结合。
o 智能化
2014年，方洪波明确提出“智能制造 智慧家居”的双智战略。
先通过与日本安川合资，进入机器人领域，再大手笔收购德国库卡、以色列高创，并打造了四家灯塔工厂（空调南沙工厂、微波炉顺德工厂、冰箱合肥工厂、洗衣机无锡工厂）。
2021年，美的机器人与自动化业务收入达到253亿元，国内投入机器人应用数量达到4550台，国内制造自动化率达51.2%。
o 科技化
“数字化”和“智能化”的升级，都是为了实现美的“科技化”的升级。
面向世界，已经构建起美的“2 4 N”的全球化研发网络。
（图片来自美的公众号）
美的2020年底公布了，升级后的四大战略主轴，再次明确传递出“科技化”的信息。
因为第一个战略主轴，就是将“产品领先”升级为“科技领先”，以科技替代产品。
钱是最诚实的战略。
企业的钱投在哪里，说明战略重心就在哪里。
我们再来看美的近8年来的研发投入，从2014年45亿到2021年120亿，累计达到658亿，说明美的是真金白银投入在了研发领域。
（数据来源：美的年报）
● 文化升级
熟读历史的方洪波，颇具诗人气质，大学期间就喜欢海子的诗，刚进美的又从内刊编辑做起。
我们早期在美的内网上，还曾经疯狂传播过，他以“二水”笔名发表的多篇散文。
方洪波对美的的企业文化，自有其独特见解。
虽然2012年以来，集团没有再组织过，一年一度的运动会和文艺晚会，但不代表方洪波只做业绩不顾文化，与此相反，方洪波是不愿让企业文化，局限和停留在单一的文体活动中，而更想将文化融入到日常的经营管理中。
2018年10月19日，美的在50周年庆典上，发布了新的愿景、使命、价值观。
“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。”
这是方洪波，为美的文化所做的重大升级。
既传承历史，又继往开来。
2021年7月9日，方洪波在《致美的人的一封信》中，再次对升级后的2.0价值观，“敢知未来”的内涵，进行了新的诠释，并倡导所有美的人，对新的价值观，“认识它、认同它、践行它、捍卫它、传承它” 。
—4—
速度上：没有最快、只有更快
2012年，方洪波正式执掌美的之时，当年营收跌到1000亿出头，比2010年美的首次突破千亿时，还少70多亿，比起上一年更是有300多亿的差距。
方洪波以惊人的加速度，带领美的实现了一个又一个突破。
营收，从2012年千亿重新起步，到2017年突破2000亿，用了5年时间。
利润，从2014年突破100亿，到2018年突破200亿，用了4年时间。
营收和利润指标，只是结果数据的最终表现而已。
实际上，方洪波所要求的速度，更多的体现在，拥抱外部的变化和进行内部的变革与重构上。
方洪波说，“所有的优势，都是动态的、暂时的。站在大时代转折点，美的必须重新定义自己，以加速的步伐重构自己”。
“在变化如此之快、加速演进的变局之中，面对未来，难以预测；面对不确定性，只有锻炼自己的敏捷性、韧性”。
“在这样一个大变局时代，要高度敏感、对变化高度敬畏，接受和承认新事物；快速迭代自身能力，对不确定快速判断决策” 。
“互联网的快速发展，让我感到有些焦虑，我不是担心经营指标，而是如何更好更准的布局，快速拥抱互联网”。
方洪波是这么说的，也是这么做的。
面对移动互联时代，除了我们前面谈到的，方洪波在内部快速推动数字化、智能化之外，在外部积极展开与互联网企业合作，例如：
- 2014年12月，与小米签署战略合作协议；
- 2015年4月，与阿里签署战略合作协议；
- 2015年11月，与科大讯飞签署战略框架合作协议；
- 2018年7月，与OPPO、vivo等7家企业共同成立IoT生态联盟；
- 2019年11月，与京东达成战略合作；
- 2020年5月，美的IoT与腾讯云达成战略合作；
- 2020年5月，美的生活小家电与百度小度达成战略合作协议；
- 2020年7月，与华为共同宣布升级战略合作伙伴关系；
- 2020年9月，与OPPO正式签约达成战略合作；
- 2020年11月，Google开发者大会上，美的硬件加入谷歌生态系统；
- 2020年12月，美的IoT携手比亚迪DiLink正式发布“车家互联”应用；
- 2021年10月，美的与开放原子开源基金会，共同发布智能家居行业内首个基于OpenHarmony 2.0开发的分布式操作系统，全面拥抱鸿蒙。
- ……
即使已经如此之快了，方洪波依然认为，“一百步才走了第一步，还有九十九步等待着我们去克服”。
方洪波在接班之前，曾说“近十年来，是美的集团的高速发展，推动我不断进步。”
接班之后，则是方洪波的不断进步，在带动美的集团的高速发展。
—5—
“对立而又统一”的清晰自我认知
2013年12月，方洪波在内部经管年会上，面对600多名管理干部，首次谈到自己担任董事长一年来的感受。
那次年会，给我印象最深刻的，是他谈到的三个词，“理想、责任、使命”。
因为一贯严肃、不苟言笑的方洪波，在这么正式的会议场合，从来都是以谈工作为主。
能够如此动容的谈感觉、谈感受，出乎在场所有人的意料。
方洪波说，“一开始接任董事长，就是无知者无畏。但是真正坐在这个岗位上，面临巨大的挑战时，才发现最重要的就是理想、使命、责任这三大因素。”
“必须要有远大的理想，把这个企业带到新的高度，还要勇于承担自己的责任和使命。只有做到了这些，才能全身心的投入工作，才能拥有无比的冲动和激情，有无穷的动力和决心。”
这个时候，方洪波已经完全，将个人与美的融为一体。
带领企业达到新的高度，既责无旁贷，又激情飞扬。
然而，远大的理想、亮眼的业绩、十年一把手的位置，都没有让方洪波，在身份认知上出现丝毫的错位，相反却理智清醒的令人生畏。
“保姆”、“过客”、“打工仔”、“机器标准件”，是方洪波对自己职业经理人的形象比喻。
“代理人与所有人”，是方洪波对自己与何享健关系的界定。
“这种关系建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，会顷刻间就发生变化。它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。”
“老板是天生的，是天才；而职业经理人，是严密的机器标准件，靠的是职业的素质和能力，还要有职业的心态。从精神上讲，是没有自我的，甚至可以连家庭连朋友都没有，工作至上。我为此很痛苦，但必须压抑，因为这是职业操守。”
做事高调，做人低调。
推变革手起刀落，论关系冷静职业。
做企业首当其冲，谈身份终为过客。
这种对立而又统一的清晰自我认知，形成了方洪波身上独有的矛盾气质。
最后的话：
“面壁十年图破壁，难酬蹈海亦英雄。”
方洪波执掌美的十年，没有“难酬蹈海”，有的是不断地带领美的破局新生。
广度上，以退为进、跨界经营。
深度上，直击本质、直指人心。
高度上，战略升级、文化升级。
速度上，没有最快，只有更快。
方洪波不可复制，但可以学习。
方洪波管理美的的方法，不可照搬，但可以借鉴。
如今规模和市值都超3000亿的美的，未来目标是要成为全球性的科技集团。
未来如何能够走得更快更高，方洪波正如《徒手攀岩》中的艾利克斯一般，独自攀登在悬崖峭壁上，真正能依靠的人，只有自己。
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— END —
作者简介：
刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。
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