一个逐渐没落的意大利奢侈品牌，被中国企业接手后重获新生，并且还在中国市场斩获超175亿港元的年营业收入。于此同时，这家中国企业也一跃成为国内第二大运动品牌。
他们就是中国安踏和意大利百年运动品牌斐乐。安踏到底用了什么手段让斐乐起死回生，斐乐又是为何能让安踏逆袭？
讲述原创商业创始人故事，传播商业智慧。本期创始人观察为你讲述安踏收购百年意大利品牌斐乐的商业故事。
安踏集团的成长史安踏成立于1991年，前身是福建晋江的一个制鞋作坊，做了很多年代工厂后才开始创立自主品牌。
为了扩大品牌效应，安踏于1999年签约奥运冠军孔令辉做形象代言人，开始塑造品牌形象。
通过这一年的品牌营销，安踏的销售额实现从2000多万到2个亿的突破，也完成了从生产到品牌批发的构建。
尝到甜头的安踏，在之后的几年加大了与各大体育赛事合作，进一步推进其品牌营销策略，同时也开始注重体育科技的研发。
到了2005年，安踏成立了国内首家运动科学实验室。该实验室自成立以来，先后推出了双重减震技术、服装领域的吸湿排汗技术和“三防”功能，超轻EVA材料、柔软EVA材料等多项专业技术，被誉为“中国体育科技孵化器”。
良好的经营成果，也让安踏迎来上市的机会。2007年，安踏体育在香港联交所挂牌上市，融资超过35亿港元，这创造了中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录。
然而，安踏发展的再好也不过是国内的二三线品牌。公司想要有更大的发展，就必须进军高端品牌市场。
于是2009年，安踏以不超过6亿港元的价格，从韩国百丽国际手中收购FILA在中国的商标经营权。
当时，有很多人不理解安踏的这一举动。毕竟，FILA虽是全球知名的百年品牌，但已经被逐渐边缘化。韩国百丽集团在中国经营FILA品牌2年多也没见起色，国内听说过FILA的更是寥寥无几。
进军高端品牌，为什么选了斐乐？斐乐最早是意大利的运动品牌，始于1911年，由FILA兄弟在意大利Biella 小镇创立的一家纺织和针织的服装企业。
上世纪七十年代，开始转向运动服饰，先是聘请了日本的设计师来为FILA设计商标，以F字母为主要元素，并大胆运用红色和蓝色的撞色图案，让普通的网球运动服饰焕发出耐人寻味的艺术美感。
为了开拓全球市场，斐乐开始签约运动员经营品牌形象。不得不说，斐乐签约球星的眼光是相当的毒辣，签一个火一个，而让斐乐红蓝网球服出现在网球场上更是一个大胆的决定。
1973年，斐乐签约前瑞典网球球员比约·伯格作为代言人。当时的欧洲，白色衣服是贵族富人的象征，网球场也都以纯白色为高贵色系。
除了白色之外，球场上看不到别的颜色服装了。FILA系列网球服虽然给了人们视觉上的美感，但是心理上还没被更多人接受。当比约·伯格穿着FILA网球系列服装，连续拿下6届法网公开赛冠军，5届温网冠军后，FILA的服饰也跟随印上冠军的光环。
此后FILA在球星签约上更是开了挂，个个球星都成了大满贯冠军。1974年，维拉斯成为第一个赢得大满贯赛冠军的南美选手；
1976年，伊方·谷拉恭高利穿着FILA，获得了14个单打和双打大满贯头衔。靠着这些大满贯球星的辉煌，斐乐也站稳了高端运动品牌的市场，到了上世纪90年代进入全球运动品牌前三名。
可到了21世纪之后，由于品牌的老化及公司的经营不善，斐乐开始走下坡路。2003年，斐乐被美国纽约的Sport Brand International Ltd.收购，但仍然没能扭转颓势。
业绩不好就罢了，更离谱的是，2007年斐乐竟被自己的韩国分部以4亿美元收购了，还把总部迁到了首尔。
这场“分部收购集团”的事件还成了韩国的经典收购案例。被收购之后的斐乐也将市场重心转移到了亚太地区。
同年，韩国百丽国际以4800万美元买下斐乐品牌中国区（包含香港、澳门地区）所有权益。
百丽本想借着2008年北京奥运会的东风，在中国市场大赚一笔，可惜钱没赚到还赶上金融危机，亏损惨重，只能想办法转手斐乐。
曾经的全球前三的知名品牌就此变成了烫手的山芋，但这个烫手山芋却被安踏看上了。安踏买下斐乐中国区品牌经营权并不是人傻钱多，而是很精明的做法。
首先，斐乐几经转手品牌价值虽有所下降，但是它百年运动品牌的招牌还在。时间是不可复制的，安踏想再找第二个百年高端品牌也很难找到。
其次，安踏多年来在国内中低端品牌的形象已经深入消费者心里了。这时候改变品牌形象去做高端，不仅无法成功，还会让安踏失去原本的消费群体。
就像当初的李宁贸然做高端品牌提价后，销量大减一样。因此，收购一个国外的高端品牌就成了安踏的最佳选择。对斐乐的收购也与安踏品牌形成了很好的差异互补。
十年沉寂，换来百亿身家安踏收购斐乐之后的十年，对其经营信息没有做过多披露。很多人为此还质疑过安踏的财务数据，认为斐乐的收入不够透明，可能会像它前几个老东家那样运营的不好。
但这些其实是安踏运营斐乐品牌的策略之一。我们不妨回想下，当初斐乐在国内刚火爆的时候，有多少人知道他是安踏的品牌？
那时的消费者只会认为，这是一个全新的奢侈品牌。安踏对斐乐的重新塑造就是为了让它成为一个独立的板块，而不只是一个意大利的运动品牌，更不是安踏的品牌，这就是斐乐能翻身的核心要素。
与此同时，安踏刻意与斐乐保持品牌形象上的距离，也是不想自己亲民的价格拉低斐乐的档次。
除此之外，安踏还从经营模式、产品设计等多维度对斐乐做了改革。经营模式上，安踏从以往卖货给经销商的模式改为品牌直营，以便更快掌握消费者偏好信息；
产品设计上，斐乐融入潮流设计元素，主攻年轻人市场。品牌定义清晰加上与时尚的紧密结合，让斐乐迅速在年轻人群体中打开市场。那时的年轻人，不以穿阿迪、耐克为荣，而是以一身斐乐运动装备为攀比的资本。
2020年安踏财报数据显示，来自斐乐的收入达到了175亿港元，超过了安踏自主品牌157亿港元的年收入。要知道，2009年的时候，安踏的收入才不过几个亿，而且当时的斐乐在中国市场占有率不到0.5%。
成也安踏，败也安踏。自安踏公布了斐乐带来的客观收入后，引起了同行业的眼红，市场上也开始出现贬低斐乐的声音，说斐乐是安踏的品牌，假奢侈品价格太贵不值得等等。
虽然，安踏集团这几年的营收在逐年增长，但是，斐乐受欢迎的程度却没有当年那份狂热。
不过，靠斐乐逆袭的安踏如今也不是只有斐乐。之后，它还成功收购了英国户外休闲、登山运动品牌Sprandi，日本滑雪户外品牌迪桑特，以及童装品牌小笑牛(Kingkow)等众多国外知名品牌。
截止2022年4月底，安踏已成为总市值2000多亿的全球第二大国际品牌，就像它的创始人说的那样，不做中国的耐克，而是做中国人自己的品牌。
看完安踏收购斐乐的故事，你有什么想法？欢迎在评论区留言。
,
