“加速度”、“事业部制改革”、“上游接流量、下游接服务”……这些都是2014年大众点评的关键词，下面我们就来聊聊关于大众点评平台如何运营?接下来我们就一起去了解一下吧!
大众点评平台如何运营
“加速度”、“事业部制改革”、“上游接流量、下游接服务”……这些都是2014年大众点评的关键词。
其实这些行为都指向一个最终目标，打造本地生活O2O平台，成为本地生活服务领域的“淘宝”。但是大众点评的平台转型，目前面临着诸多挑战：自己做还是合作，边界在哪里?组织的结构与管理如何与平台型企业相匹配？以及线下商户的互联网能力较低、IT后台不统一与服务产品的非标准化，大众点评坚持“独立第三方”等其他挑战。
自己做还是对外接入服务?
本地生活服务服务领域包罗万象，存在很多个细分行业。大众点评要做本地生活生态链和平台型公司，未来会专注于做好核心的用户体验和用户服务，其他服务则可通过合作来实现，上游接入有流量的公司，下游则接入不同的行业及O2O相关的服务。
目前来看，大众点评对于新业务选择有一定的原则：一是用户平台上黏性和活跃度，二是收入。以外卖为例，短期内很难赚钱，但用户有需求刚性，消费频次也比较高，例如对高校大学生，外卖是一种相对好的业务;而预定业务满足了用户的需求，为用户提供方便，同时形成一种商业模式，形成盈利(可以先收钱)。但是，进入外卖业务，大众点评发现入股“饿了么”要比自建外卖业务更加符合自己的战略方向。入股“大嘴巴”(把餐厅菜单搬到网站上以提供点餐服务)也是同样道理。
随着大众点评涉足本地生活服务领域越来越多，例如宣布进入结婚和酒店市场，哪些新领域将由大众点评自己来做?哪些新领域将通过合作方式推进?这些决策的边界在哪里?在大众点评突破一二线城市，下沉到三四线城市的战略布局过程中，这些问题显得日益重要而且紧迫。而如何在“外接”和“自有”之间做好取舍，是大众点评需要过的一个坎儿。
事业部还是职能架构更好?
2014年以来，大众点评进行了拆分事业部制的改革，彻底改变了原先按照职能进行分配的架构。因为之前公司多项业务的发展落实到一线销售人员头上就成了多KPI考核，这会给基层工作人员带来很大的困惑。
拆分事业部的好处是业务更有针对性，销售培训上更有效，但随之而来的问题是：原先一家商户只面对一位大众点评销售人员，这位销售人员会给出所有产品方案组合——广告，关键词与团购等，但现在一家商户面向多位大众点评销售(本地推广、团购、预订和外卖)，每位销售人员给出的产品不一样。
针对这个问题， 大众点评开始设计名为“阿波罗”的系统，以解决目前的信息不透明情况，届时不同事业部的销售员可以看到其他事业部对同一家商户的沟通情况。而且，大众点评也意识到了自己可以为针对不同层次的商户同时提供多种服务，例如对大商户进行电子会员卡的客户关系管理，对新开商户、偏僻的商户提供团购服务。
O2O领域很新，缺乏人才。不像电商领域，淘宝、京东等都有现成的人可以挖。在员工方面，大众点评开始强化绩效考核(KPI)制度。但是，KPI怎么设置?目的在于奖励创新跨界还是加强问责?最终的激励与惩罚将落到管理层还是员工层?在快速演变的互联网竞争环境中，是否也要及时调整KPI标准?这些绩效考核措施的快速调整是否会导致员工无所适从?这是大众点评需要面临的第二个坎儿。
如何落地本地生活生态圈?
在推进产业链上下游打通的过程中，大众点评还面临线下商户互联网接受程度较低、线下商户IT后台与线下服务非标准化等挑战。
线下商户的互联网能力较低：大众点评线下商户对互联网的理解对比淘宝卖家还有很大差距。淘宝卖家对于平台规则马上就能够使用，而大众点评线下商户对互联网不熟，定规则没用，因此需要线下销售团队，手把手的把一些东西搬到线上。张涛觉得：“这相对比较重，会比较累一点，比较苦，所需时间也会比较长，我觉得这是一个很大的挑战。”
线下商户的IT后台不统一: 大众点评发现，目前最缺的是商户的后台系统。虽然大众点评有点评管家系统可以帮助商户，但自己毕竟不是这个领域的行家。目前上海5万家餐馆，如果有2万家用统一的软件系统，大众点评就可以与这家供应商进行对接。但目前国内还没有这样的餐馆后台系统供应商，都是区域市场占有率不到5%的小公司。后台也很难统一，餐饮商户需求不一，非常难统一。大众点评希望自己能够在此方面有所突破。
线下服务的非标准化：电商卖东西主要是解决物流问题，而商品都是标准化的。但线下服务的标准化程度很低，餐馆服务、外卖、预定，美容院，酒店都是不一样的。同时，服务不像商品，服务的提供本来就是整个商业运营里面的一环。提高服务，需要切入商家的ERP系统，要切入到商家的服务流程，改变时间会相对比较慢一点，花的功夫也会比较多。
看来，大众点评在打造本地生活O2O平台的道路上，还需要经过很多考验。
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