根据赢商网的统计，国产品牌 UR 在去年整年一共新开了 39 家门店，仅次于优衣库。
该品牌近日还在其位于广州广晟旗舰店举办了时装秀并发布了同新锐设计师品牌 Private Policy 的合作系列，广晟旗舰店坐落于天河区，该旗舰店面积达到了 4600 平米，为全球最大的门店。在店面设计上，UR 通常采用不同的设计来实现门店风格差异。
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加速数字化,
打造线上线下立体的购物体验
作为本土品牌，UR 最初并不起眼，但该品牌在 2019 年时突破了 50 亿销售额大关，并在当年的双十一实现了破亿的单日业绩。而这离李明光对 UR 100 亿人民币销售业绩的骐骥又近了一步。
除了在产品上革新，UR 也开始加速数字化。「打造线上线下立体的购物体验」是 UR 数字化的一个主要目标，其创始人在接受第一财经采访时表明了这一想法。
其位于上海世博源购物中心的一家小型门店则被标记为 UR 智慧门店。该门店则完全结合大数据和 VR 科技，只要顾客手拿起一件衣服，显示屏就会显示这家产品的材质和尺码等信息，且在试衣间还有照镜子虚拟穿衣等功能。
但对于像 UR 这样的快时尚品牌而言，「时尚度」依然是最重要的，而面对 UR 的是一群消费喜好正在发生改变的中国消费者，UR 必须更加精准地把握好中国消费者对时尚的感知。
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比对手更快更时尚
创立之初，UR还不具备可以与国际品牌一较高下的能力，于是就一直专注做好自己，从1个店变成2个店、10个店的时候， UR投入非常大的成本做设计中心、打造自己的研发团队和解决供应链的问题。
从06年到10年，这几年在基础能力上花费的时间和精力，推动着UR一步步向前。2010年UR销售额突破1亿，此后从2010年到2019年的10年内，UR的年平均增速超过60%， 2019年的销售额突破50亿。销售额的环比同比增长和新店亮眼的销售数据证明坚持以产品先导的策略是对的。
其次，在国际快时尚品牌蜂拥而至的背景下，蹒跚起步的 UR只有牢牢抓住快时尚模式的本质，比对手更快更时尚，才能争得一席立足之地。时尚的设计和速度快是UR的两大DNA，创立至今UR门店始终保持每周二和周五上新。
对于 UR 来说，塑造全球化品牌以及打造更加优质的快时尚契合了趋势的发展。事实上，快时尚的需求一直存在，曾经的快时尚品牌正在死去，一方面是追不上变化中消费喜好，另一方面是数字化转型过慢。而对「快」的要求，消费者找到了 SHEIN 、Fashion Nova 等一大批电商为主的新兴品牌，中国消费者则从淘宝上弥补了对「快」的需求。
UR、SHEIN 等品牌已经是早前快时尚的升级版，根据烯牛数据，去年主要的快时尚品牌融资项目便涉及到 UR。UR 在供应链、市场和门店设计上都开始超过了最初快时尚的标准。
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数字化转型，充分利用数据
在这个数字化年代，服装零售行业需要透过社交媒体、技术等管道，重新认识消费者，构建数字化沟通体系，与消费者建立新的关系。
目前UR的供应链体系中全为外协供应商：合作时间较长，默契度较高，同时有一套完善的供应商管理体系，包括准入准出、时间、质量和成本的管控等。
面对未来的品牌升级和规模扩张，现有的供应商里，需要思考如何作出优化升级，重点帮助一些有意愿、有能力的供应商成为战略供应；同时吸引外部更多的优质供应商进入到供应链体系当中，协同配合好设计团队等多方资源。 管理的现代化，组织管理能力的提升，是决定能够迈向更高目标的一个重要前提。
为了更精准地击中消费者需求点，提升产品成功率，UR对团队架构和产品开发方式做了一些改变：
- 明晰商品企划、设计和买手团队的职责和目标；
- 采购数字采买看板，借助数字化的商业决策工具帮助团队规划选款和组货，平衡采买过程中的理性和感性判断，同时搭建买手与设计、企划和销售团队的沟通协作桥梁。
UR设计中心营运负责人表示，“我们希望商品企划团队绝对的理性，根据数据分析制定品类结构和销售需求计划；设计团队需要关注的是时尚的、创新的、国际化的潮流趋势；而买手团队则更多考虑的是现在流行什么和目标市场需求什么，将两者结合后，再针对设计团队的设计进行选款和组货。”
从企划、设计、开发、买手、销售团队和经销商、零售商等进行在线协作，优化采购流程；并且能够按照销售渠道、店铺类型、业务模式在产品开发的早期进行更好的商务决策，缩短产品上市的先导时间并优化商品结构，从而最大限度地提高销售额。
另一个机遇则是中国年轻消费者对国产品牌的接受度在攀升，以双十一女装直播榜单前十为例，其中八成是国产品牌。
对于 UR 来说，遇上了好机遇，但最重要的还是做好了准备。
来源：FASHIONOMY时尚界、服装邦等
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