不知道还有多少人记得，2010年在美国纳斯达克敲钟上市的麦考林，曾被誉为中国电子商务B2C业务第一股，当时的上市发行价为11美元，最高曾触及17.17美元。麦考林的上市也把垂直电商的融资推向高峰。
自此，中国B2C企业的IPO浪潮正式到来：同年12月，当当网紧随麦考林之后登陆美股；2012年4月，唯品会登陆美股；2013年6月，兰亭集势登陆美股。京东、凡客也几番传出筹备赴美IPO的动向。
“麦考林为中国电商赴美上市开了一个好头。”2010年10月，麦考林成功登陆纳斯达克之时，外界曾有这样的评论。那时的麦考林可谓意气风发。
然而最近爆出消息，这支曾经的明星股票已经走到退市的局面。
电商外衣下的传统基因
麦考林以服装电商 目录邮购 呼叫中心为核心业务，主要模式是邮购服饰。这种垂直模式曾为麦考林带来过辉煌。
而其上市之所以备受瞩目，是挂着“电商”这个群体的期望，2008年—2010年是电商发展的高峰年，人们对这个行业的期许已经从当初一味的批判假“冒伪劣集中营”，到视为品牌、销售的一种新的渠道路径。
特别是垂直电商，在2010年已经到了疯狂的状态，首推麦考林、当当网的挂牌上市，给资本市场打了一剂很强的兴奋剂。数据显示，当年电商融资超过24起，总额达6亿美元;2011年电商融资95起，总额超46.91亿美元。
相比资本市场的疯狂追逐，电商业内对麦考林的上市显得相对冷静，不认同其是中国电商B2C业务第一股的身份，甚至有业内人士早断言其退市的命运。
新营销君梳理麦考林的业务模式，发现电商业内人士的看法不无根据。
麦考林是以“网络 店铺 电话邮购”多渠道销售模式包装上市的，然而这三条腿是不平衡发展的，可以说麦考林的主要业务还是依赖目录邮购和呼叫中心，也是其起家的主要业务。
麦考林的线上业务并未占据最大比重，在相当长一段时间内，目录邮购和线下实体都是它的绝对主力。所以麦考林充其量是“邮购第一股”，是“融资上市技巧第一股”。
“当麦考林在美国上市的时候，淘宝、凡客、麦包包等一帮兄弟都笑了。”易迅通CEO于斌说，“靠着一个大仓库和一帮骑着电动三轮的快递员卖出的一些不知道品牌也不知道什么材质的包包，竟然也能在美国上市。”
2010年11月底，麦考林上市一个多月后披露了Q3财报，随即股价出现“高台跳水”式暴跌，接下来的半个月内，股价遭遇腰斩，跌幅近50％，并持续下滑。
麦考林在其财报中分析了业绩下滑的原因：“主要由于中国电子商务行业增长，因而通过公司客户服务中心所下的订单有所减少；以及由于用户对互联网购物喜好的相应改变和公司目录发行量的下滑。”
对于业务瓶颈，麦考林内部是清楚的。确实，随着互联网的强势兴起，消费者购物习惯发生改变，消费者看到DM单的宣传广告时，更多倾向于到网站上去购买更便宜的商品，邮购渠道彻底沦为网络的宣传工具，曾经起家的业务日薄西山。
但是上了IPO这条大船，问题也显得没那么容易解决。
顾此失彼的“三条腿”
为了IPO麦考林曾花大力气发展线下渠道。最初麦考林开设实体店以直营店为主，当资本进来后，麦考林大面积铺设加盟店。
从2009年开始，几乎保持着平均每天0.6家的扩张速度，销量被快速拉高，2010年前两个季度的销售增幅70%，书写出漂亮的规模成长数据，并设立3年开设2000家实体店铺的目标。
麦考林为扩大规模，增加集团收入，不断增加加盟店铺。这不易于饮鸩止渴。
因线上产品比线下便宜，且店铺陈列位置有限，产品不如线上丰富，很多人线下试穿产品后线上购买，线下沦为线上的“免费试衣间”。
曾有加盟商抱怨，麦考林零售店存在的意义只是作为“网购的试衣间”和会员推广渠道，缺乏盈利空间。
原本线下向线上导流是一两年前非常火爆的O2O模式，但是在2010年左右，O2O的发展路径还没有那么清晰，于是形成了线上线下相搏的尴尬局面。
而且麦考林定位低端，只能在在次级商业区发展，用户对品牌的印记比较散乱，难以依靠门店产品强大的品牌宣传效果。
麦考林IPO时直营店面158家，加盟店面320家，但这些店铺的实际营收并不理想，线下店铺收入3740万美元，平均全年店效只有50多万人民币，面对与日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，纷纷关店。
三者联动削弱，多种经营模式模糊麦考林品牌特性，会员黏性不强，曾经的数据资源未能完全引流到网络上，且“麦网”没有开拓新流量的有效手段，造成曾经的数据库很快坐吃山空。
品类单一和用户获取成本成“天花板”
事实上，不仅只有麦考林这样的垂直电商面临困境。凡客、易迅网、乐淘等等这些曾经风光一时的垂直电商，如今都已经远离了市场的聚焦点。
虽然这些电商遭遇的困难各不相同，但是它们的失落，让市场再一次对它们所代表的垂直电商模式产生质疑。
垂直电商的“天花板”到底在哪里？垂直电商的弱点在于品类的单一，品类太过标准，即使当前和上游的议价能力强，一旦巨头涉足，很容易被别人摧毁。
麦网不满足单一的品牌优势，走平台化道路。茵曼、七格格等大量淘品崛起，麦网被陷入海量的商品竞争中，并且由于生产链的关系，第三方品牌的毛利率普遍低于麦考林自有品牌的毛利，麦考林毫无优势可言，亏损与日俱增。
而且麦考林电子商务部门在其三个渠道中，毛利润最低，从不超过40%，2011年最低至12.4%。其中最大的原因是诸电商平台大打价格战，伴随着电商平台的火热氛围，广告成本随之上涨。
用户的获取成本已经越来越高，毛利率逐步降低，加上阿里、京东等巨头动不动就搞电商推销活动，这让垂直类的网站非常难以为继。
为了避开与阿里等巨头的竞争，很多电商首先选择从一个细分的标准品类出发。但是在发展的过程中发现，必须成长为综合性的电商平台，因为标准品类垂直电商有着无法克服的弱点。
但现在的市场貌似已经是猫狗的天下，做平台型电商的机会已经微乎其微。
这个快被遗忘的“电商”麦考林已经完成私有化，正式从纳斯达克退市。如果没有退市这个消息，恐怕市场也早已忘记了它。
现在，如果你打开麦考林网站，会看到现在网页上展示的主要是护肤品和健康食品等，但也有收纳用品和餐具等。其实，真正决定麦考林转型之命运还是他们自身：能否完成自我蜕变。
个性化垂直电商成为新可能
麦考林的落败是否说明垂直类电商已经被综合类电商围剿得没有一丝生机？
不一定。
这两年，聚美优品、网酒网、YOHO等垂直类电商兴起，在各自领域玩得风生水起，势头甚至直逼猫狗。
他们跟麦考林的最大区别是什么？个性化、品牌化！
这是未来垂直电商发展的正确方向。
市场普遍认为，综合性电商只能满足人们的一般购物需求，随着社会的进步和人们消费层次的提升，对个性化商品和服务的追逐将成为越来越多人的消费理念，这是属于垂直电商的机会。
垂直电商不是垂直产品，而是垂直人群，更不是流量的垂直经营。三个关键词，产品，流量，人群，层层递进道出垂直电商的发展境界。
先说一个例子，YOHO！有货，专门做潮品的电商，这是一个做潮流杂志起家的电商，现在杂志不赚钱，全靠电商业务赚钱，他们的思路就是通过经营近百万潮流人群来做电商。
怎么经营这个人群呢？
1.潮流杂志引领他们，不断推出新的产品和理念，在思想上洗礼，坦白说，潮流人群都是小年轻，正是需要被引领的时候。杂志上不断推出单品和新品牌，让他们眼馋。
2.电商平台，圈定一批设计师品牌，目前大约四百多个，而且给予资金扶持，根据实力不同，合作模式与分成模式也不相同，这样就聚焦了一批同样调性的品牌。
精英人群的核心，是找到同样的调性，哪怕卖产品，也是要有同样的调性，如果你做的社区是一个大杂烩，几乎没可能做起来。
这个环节有一个最核心的问题就是选品，选定哪些产品在自己的平台上卖决定了你的调性。
其实，由此可见，垂直电商已经从一个单品垂直或者单纯的品类垂直，转向了生活方式的垂直。商品可以多样化，品类也要丰富，但是全部都离不开群体的生活方式。
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