今天继续聊OD常说是“组织诊断”，它是一套方法，还是一堆模型？
一、组织诊断的不同理解
1、组织诊断是什么？
引用几位业内大咖的观点。
（1）组织诊断是一个协作过程
诺兰认为，组织诊断是OD和组织成员之间的一个协作过程，收集相关信息加以分析，并反馈给组织成员，为行动计划建立承诺、聚集能量和找到方向。
诺兰说强调，组织诊断重点在于确定“what is（是什么）”和“what cloud be（可能是什么）”，然后为两者寻求弥补差距的方法。
（2）组织诊断是一个目标对焦过程
尤里奇认为，组织诊断是对业务进行系统评结，并根据目标匹配度调整组织管理工作的过程。在组织诊断中，为了更好地实现战略目标，HR专业人员应对相应的组织体系和运作情况进行校查并改善。
尤里奇更关注组织诊断的结果，为了更好地实现战略目标。
（3）组织诊断是一个比较过程
罗斯韦尔认为，组织诊断意味着将组织与其他事情比较，以找到问题解决的焦点，就像医学的“诊断”，将错误的事物（如病人）与期望标准（如健康人）进行比较。
罗斯韦尔强调，组织诊断的焦点是解决问题，核心在于比较过程。
（4）组织诊断是一个扔石头的过程
张美恩认为，组织诊断就像一个孩子往池塘里扔石头，OD主要任务是观察石头在池塘产生的涟漪，而不是观察石头去了那里。
张美恩意思就像“投石问路”一样，组织诊断通过“扔石头”的方式，观察大家的反应。
2、组织诊断有几个层次？
组织诊断一般分三个层次：
（1）组织层
实际上就是要大范围的整体组织诊断，作为OD，将会看到组织的整个功能，包括：流程、人员、行为、结构、技术、组织目标、战略计划、合规性、组织氛围和文化。
作为OD，通常需要通过观察员工、领导层与员工的互动、正在销售的新产品或服务、正在实施的变革管理等组织状态，你要能够收集足够的数据并对其进行分析，以便做出将组织从当前状态转移到所需状态的决策。
（2）团队层
这个层级，一般就是，OD被委托在部门、项目团队或某个小BU进行组织诊断，作为OD，你同样可以查看这个团队的流程、结构和绩效状况。
今天的团队管理同样面临一些挑战，比如很多公司都有来自不同部门组成的虚拟团队，你需要找出小组成员的位置，并制定一个计划来联系他们，而不是让他们来找你。
（3）个人层
从个人层面去开展组织诊断，首先要看员工个人的工作描述、工作职责和过去的绩效评估。如果可能的话，试着观察员工在工作时间与其他员工及其上司互动时的行为。
3、组织诊断最有挑战的是什么？
显然不是方法和模型，这里列举三大类问题：
（1）组织政治问题
a）这一次组织诊断，对于这个组织意味着什么？有多大辐射力和影响力？
b）目前组织的政治格局和文化氛围是什么样？它将如何影响组织诊断的进行方式？
c）考虑到大家愿意投入的资源和时间，你收集数据最有效的方法是什么？
d）作为OD，怎么能用这个诊断给人们提供比他们期望更多的东西，从而提高OD可信度？
（2）人员的问题
a）组织决策者——如果这个项目要跑起来，他会重视吗？没有他行吗？
b）对决策者有影响力的人——谁可以直接接触决策者，并对他的思维和行动产生影响？
c）关键实施者——谁是确保组织诊断和变革管理所依赖的关键人员和群体？
d）对实施者有影响力的人——谁对实施的关键群体有影响，例如他们的上司、支持他们的同事？
e）支持人员–哪些职能小组或小组需要承担实施的大部分责任？我们需要在多早让他们参与数据收集，以确保他们的专业功能思维贯穿整个项目？
（2）数据的问题
a）这个项目需要哪些既有效又可靠的数据？你需要更多的是感性信息，还是硬核数据？
b）处于不同层次的人需要什么样的数据？你需要哪些数据来增加不同群体之间的支持和参与度？
c）在现有层级结构下，你如何确保组织中所有级别的关键人员都有发言权，而又不让高层感到不安？
d）你将使用什么样的概念框架来决定使用哪种数据收集方法和方法，以及用于数据分析，以便关键人员将数据视为有效和可靠的？
二、常见的组织诊断模型
接下来分享3个常见的组织诊断模型。
1、星型模型
星模型（Star Model）是杰·加尔布雷思（Jay Galbraith）在20世纪60年代开发的，该框架是组织设计最基础的模型。
星模型体现组织设计上的整体感，其潜在含义——不同的战略会导致不同的组织形态。
在Star Model中，组织有核心五个构件：战略、架构、流程、奖励/回报、人员。
2、六个盒子
“六盒模型”是weisbord维斯伯德开发的组织诊断工具，能够帮助OD“盘点现状”、“打开未来”。
维斯伯德将他的六盒模型比喻成雷达屏幕，适时告诉我们组织发生了什么，什么是组织当下最需要突破的。
我们通常这样解释六个盒子，第一个盒子指明方向，使众人行；第二个盒子排兵布阵，知人善用；第三个盒子建机制，造土壤；第四个盒子为梦想驱动，奖谁罚谁；在第五个盒子协调资源，扩大影响力。
3、麦肯锡的7S模型
7S模型由麦肯锡两位顾问托马斯·J·彼得斯Thoma's J.Peter和小罗伯特·H·沃特曼Robert H.Waterman设计。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助OD融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
三、怎么开展组织诊断？
接下来看两个案例，看一看组织诊断怎么跑起来的。
1、“一致性模型”的组织诊断流程
以“一致性模型”作为一个组织诊断框架，有五个步骤。
这个一致性模型由者迈克尔·塔什曼（Michael Tushman）和查尔斯·奥莱利（Charles O’Reilly）提出。
他们认为，关键任务、组织、人员、文化这四大构件之间合理匹配，是取得组织成功的驱动力。
组织诊断五个核心步骤如下：
第一步：识别组织的业绩或机会缺口
组织诊断并不是直接从组织本身存在问题开始，而是从“业绩缺口”或“业务机会”开始的。
“组织的业绩或机会缺口”问题清单
-
市场份额的丢失和利润的缩减
-
缺乏新产品
-
新产品的推广速度慢
-
销量的损失
-
采购的成本太高等
第二步：描述关键任务和工作流
基于业务缺口或业务机会分析，自上而下去对接愿景、战略目标后，紧接需要将实现战略所需的关键任务描述出来。
同时，还要考虑到这些关键任务之间应当有多大程度的依赖性和整合度。必要的整合度是关键因素，它决定战略成功执行所需的技能、结构和文化。
一旦定义好了关键任务和工作流，可以检查一下其他三个主要的组织构件（正式的组织结构和系统、人员以及文化）的完整性，从而确保这些构件正在为实现关键任务提供支持。
第三步：一致性诊断是工作重点
组织一致性的关键诊断点在于：必须完成的关键任务和工作流，与目前的正式组织制度（如组织结构、奖励体系）、文化（如使命愿景、非正式的交流网络）以及人员（如竞争力、士气）是否一致？这些组织构件是否与关键任务的需求匹配？它们互相之间又是否匹配？
以下是诊断常见方式：
（1）统一组织
要确保正式组织和关键任务一致，就试着回答：根据战略确定的关键任务和工作流，目前的结构能否为实现子任务和相关的整合提供两方面的帮助？
在检查正式组织的一致性时，问题清单如下：
-
正式的组织机制是否能促进任务的整合？
-
原有的衡量方法、控制方法和职业体系能否追踪，对于执行关键任务和工作流而言非常重要的工作成果？
-
在确定的任务需求面前，奖惩的决定是否合适？
（2）统一人员
验证人力资源是否与关键任务保持一致，确保人们拥有一系列正确的技术，并且有动机、有热情来完成关键任务。
问题清单如下：
-
根据关键任务，人们是否具备完成它们所需的竞争力？
-
是否需要什么额外的技能或者激励措施？
-
员工通过培训是否能掌握新技能，还是需要加入新鲜血液？
（3）统一文化
这是一个不容易搞定的问题，要确保单元或组织的文化和关键目标任务之间的一致性。这是在创新管理中的一个至关重要，却被人严重忽略的因素。
问题清单如下：
-
原有的文化能否为关键任务的实现注入动力呢？
-
非正式的交流网络和非正式的权力分配能否促进工作的完成呢？
-
当前文化是否会妨碍关键任务的执行呢？
通过以上征询式的了解，你会大致知道该组织的战略、关键任务和正式组织（结构、系统和奖励体系）、人员（竞争力和士气）以及文化（使命愿景价值观、交流网络和非正式权力）这三项组织构件的一致性与短期成功之间的联系。
第四步：开发解决方案并采取矫正行动
通常来说，上面构件之间缺乏统一就是出现业绩缺口的一个原因（假设所制定的战略是合理的），而且管理者及他们的团队可能就得重新协调正式组织、人员和文化与新的关键任务之间的关系了。
一旦找出了构件之间的不一致性，管理者就可以继续采取有针对性的行动，让系统重回统一的正轨。
第五步：观察反响，并从结果中学习
由于任何行动都可能无法达到预期，所以很难一次组织诊断解决所有问题，或让所有的业绩缺口都得到弥补，诊断和行动通常都会暴露出其他的问题。
因此，组织诊断需要再一次重复，管理者和他们的团队要做的是不断改良和重新调整BU的内部一致性，而不是定下一个适用于所有问题的最佳方案。
最后我们来看看尤里奇的组织诊断流程。
2、尤里奇组织诊断流程
尤里奇认为，一个完整的组织诊断包括五个步骤。
一定义组织模型；
二收集诊断资料；
三建立评估流程；
四为改进提供支持；
五设定优先顺序。
第一步：定义组织模型
为了进行组织诊断，必须有一个清晰的组织模型开始，尤里奇认为，使用哪种模型并不那么重要，重要的是模型是否被清晰地认识。清晰的组织模型可以避免HR专业人员和他们的“客户”采用短视的眼光看待组织系统。
于是，尤里奇采用基于纳德勒、加尔布雷斯和麦肯锡的研究综合一个组织诊断模型，这个模型关注建立一个能实现战略的组织。
这诊断模型上面的6个要素定义了组织如何运作并识别出战略型组织所必须具备的系统：
——共享心智：代表企业中共有的认知和文化。
——胜任力：代表存在于员工个人及团队的知识、技能及能力。
——绩效：代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系。
——治理：代表组织内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程。
——变革能力：代表组织如何流程改进、管理变革、学习。
——领导力：代表公司是如何形成的、如何沟通，以及如何致力于发展。
第二步： 收集诊断资料
接着，多渠道收集资料，可以确保组织诊断流程的完整性。
首先，要收集哪些类型的资料？
如果是一般性的组织诊断，主要包括感知型资料和实证型资料。
——感知型资料是指那些与组织互动的人的想法和感受，由于感知往往反映事实，而且人们通常依据感知来采取行动，因此这些资料不仅有效，也非常重要。
——实证型资料来自反映组织现状的相关比率和其他指标（如培训投入占预算的比例、人均产值、薪酬级差、管理者与员工人数比等）。
如果深度组织的诊断（财务诊断），通常就要收集更为具体的数据和信息，比如能够反映公司总体财务健康状况的财报、指标等。
怎么去收集？有三个方向
——企业内部：如果让员工进行诊断工作，询问跨部门跨层级不同员工的意见就非常关键，因为高层管理者的感知可能和组织中其他层级员工的感知存在显著差异。
——供应链和客户，如果诊断组织健康度，还应向公司价值链上下游的供应商与客户询问他们对组织效能的感知和看法，让供应商及客户参与组织诊断过程，有助于强化他们与公司的关系。
——同行：有条件的话，还可以考虑将公司的组织实践和同行业竞争者或其他行业表现优异的公司的最佳实践进行比较。
第三步：建立评估流程
接下来，尤里奇认为，是时候将组织诊断模型转化为评估工具，组织诊断模型中6个要素实际上就转变为诊断组织的问题，通过这些问题可以探寻出组织的优劣势，这些问题还构成了一个组织能力评估模型。
最左栏列出了6个要素，第二栏则对应每个要素转换成问题，目的是了解每个要素在多大程度上帮助组织达成战略意图，此处的此处的“组织”是指被诊断的单位，可能是公司、公司内的业务单元或一个职能部门。
评分栏一般使用简单的评分量（1-10分）。在诊断过程中，组织将会发现这样的方法引发的讨论远比分数本身来得重要。
而“最佳实践”这栏代表改讲措施，这是诊断的下一步工作。
评估方法是在既定的业务优先级与期的能力条件下，评估企业在表中各项实现战略所需的管理行动方面表现如何。
“组织能力的评估模型”可以正式地或非正式地进行，不论采取哪种方式，负责组织诊断的人员要扮演着真正的战略合作伙伴的角色，系统地帮助企业将战略转化为组织行动。
第四步：为管理改进提供实践支持
组织诊断不应止步调研分析，重点还是要着眼于改进，着眼于HR专业人员针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案，借鉴其他公司最佳实践，开展改进提升活动。
当HR专业人员推进到这一步时，通常就要推动组织去制定出一系列即将被推行的人力资源措施。
举例说，某公司在第四步中制定出来了未来一年将推行的15项人力资源行动方案，不过，最终执行的过程却完全走样，因为她们发现过多的行动方案分散了他们的精力。
组织诊断还有最后关键一步。
第五步：设定优先顺序
组织诊断的第五个步骤是设定人力资源行动方案的优先顺序，也就是专注在最重要、最关键的行动上。
尤里奇按照影响力和可执行性这两个维度将人力资源行动方案的优先级排列出来：
如何使用两个基本维度来评估哪些HR工作应该被赋予最高的优先级？
纵向维度是影响力，包括3个方面：
——匹配程度：HR工作帮助达成战略的程度。
——整合程度：人力资源各项工作之间的整合程度和相互影响的程度。
——客户关注：HR工作影响外部客户的程度。
这3个方面加起来，决定某项HR工作在纵向影响力维度的高低位置。
横向维度是可执行性，包括以下两个方面：
——资源：达成此项HR工作所需的组织内资源的支持程度
——时间：管理层对于此项HR工作的投入程度。
资源与时间两个方面加起来，决定某项HR工作在横向可执行度的难易程度。
最后，HR人员和直线经理共同讨论，并针对每项人力资源行动方案从影响力与可执行性两个维度进行高中低评分。通过这样的讨论，对列出的所有人力资源行动方案排定优先顺序，并决定应该重点聚焦于哪几项行动方案。
四、“组织诊断”的行话
分享几句组织诊断的行话：
1、OD的组织诊断不是跟医生一样把脉开处方，而是能高效沟通、积极倾听的一个对话过程。
2、OD不是来告诉他们应该做什么，而是作为一个促进者，陪伴他们走到终点。
3、OD要敢于相信，企业有真正的专家，他们对问题的理解、问题的原因、对解决问题的优先次序、问题的最佳解决办法、执行解决办法的行动计划都有自己的标准。
4、OD真正作用是在组织诊断过程中充当促进者，帮助群体达成某种程度的协议。
5、组织诊断，可以让不同的观点浮出水面，让人们自发的重新审视自己的思维模式。
,
