工作分析的常见方法：观察法、问卷调查法、访谈法、参与法、工作日志法、资料分析法、专家讨论法、主管人员分析法、关键事件法等
工作分析的专业技术：PAQ（职务分析调查问卷）、FJA（功能性工作分析）、MPDQ（管理职位描述法）、ARA（能力要求法）、TAI（任务分析清单法）、秩序分析法等。
掌握以上方法和技术，是进行工作分析的关键！
观察法：观察法是指在工作现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等并记录进行分析与归纳总结，适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作。
观察法的优缺点：
优点：1、工作分析人员能够全面和深入的了解工作要求；2、客观的工作分析方法；3、适用于那些主要用体力活动来完成的工作。
缺点：1、对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁，从而从心里对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形；2、不能得到有关任职者资格要求的信息；3、不适用于脑力劳动成份较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，如经理和救助站的工作等。
观察法的应用条件：1、要求观察者有足够的实际操作经验；2、要求工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。
问卷调查法：问卷调查是指分析人员根据工作分析的特定目的而预先设计一套可行的、丰富的问卷，然后下发问卷由员工或员工主管人员填写，从而达到收集工作信息、分析信息的目的。问卷法适用于脑力工作者，管理工作者或工作不确定因素很大的员工，如程序员，行政经理等，因此是一种适用面非常广的方法。同时与观察法相比，问卷法更便于统计和分析。注意事项为，调查问卷的设计直接关系到调查的成败，所有问卷一定要科学、完整、合理。
问卷法的优缺点：
优点：1、费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不影响正常工作；2、调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析；3、调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；4、调查的资源可以数量化，可以用计算机进行数据处理；5、不影响正常工作。
缺点：1、设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本高；2、在问卷使用前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率；3、填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流和沟通；4、被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量。
访谈法：访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，指工作分析就某一个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此方法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解。面谈的程序有标准化、半标准化和非标准化。一般情况下，应用访谈法时一般以访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
访谈法的优缺点：
优点：1、可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；2、运用面广，能够简单而迅速的收集多方面的工作分析资料；3、由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确；4、使工作分析员了解到观察法不容易发现的问题的情况，有助于发现问题；5、为任职者解释工作分析的必要性及功能；6、有助于与员工的沟通，缓解工作压力；7、方式亲切，能拉进访谈者与员工的关系。
缺点：1、访谈法要有专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员；2、比较费口才、费时间、工作成本较高；3、搜集到的信息往往被扭曲而失真；4、访谈法易被员工认为是对他工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责；5、打断被访谈人员的正常工作，有可能造成生产的损失。
访谈法的类型；
个别员工访谈法：主要适用于各个员工间的工作有明显差别，工作分析时间又比较充裕的情况下。
群体访谈法：群体访谈法运用于多个员工从事同样或相近工作的情况，注意使用群体访谈法的时候，必须请这些工作承担者的上级主管人员在场或者事后向主管征求对收集到的材料的看法。
主管人员访谈法：指同一个或多个主管面谈来收集关于他们下属工作的信息，因为他们对工作分析非常了解，有助于减少工作分析的时间。
访谈的原则：1、所提问题要和职务分析的目的有关；2、职务分析人员语言表达要清楚、含义要准确；3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及隐私。
访谈的内容：1、工作目标；2、工作范围和性质；3、工作内容；4、工作责任。
成功访谈的要素：1、预先准备面谈提纲；2、与主管密切配合，找到最了解工作的内容、最能客观，描述工作职责的员工；3、尽快与被访人建立融洽的感情氛围，营造出良好的气氛；4、尊重工作者，接待要热情，态度要诚恳，语言是适当；5、避免访谈中出现专业词汇；6、要与被访人互动，不能只被动接收信息；7、要尽可能的采取引导和启发的手段；8、意见不同时，不要与员工争论；9、员工对组织有抱怨时，不要介入，保持始终的中立立场；10、不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣；11、对面谈的节奏进行把控，由简到深；12、面谈结束后，将收集到的信息请任职者或主管阅读，以便修正。
对访谈法的评价：1、面谈法是一种被广泛采用进行工作分析的方法；2、主要用来达到编写工作说明书的目的；3、访谈法也常常作为其他信息收集方法的辅助；4、访谈法本身也有一定缺点，非工作分析的唯一方法。
参与法：又称工作实践法，是工作分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的工作，参与法得到的信息较之前面几种方法而言更准确。要注意的是，职务分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。
需要注意的方面：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求；2、观察，记录与核实工作负荷与工作条件；3、观察，记录和分析工作流程及方法，找出不合理的地方；4、适用于短期内可以掌握的工作；5、对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不适用。
工作日志：工作日志法是一种员工自我工作日写实，它先由员工本人通过写日志的方式记录工作内容，既而由工作分析专家分析的方法。在实践中，一般事先应该由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时的填写工作内容。
需要注意：工作日志应该随时填写，比如以10分钟，20分钟为一个填写周期，而不是一次性填写，这样是为了保证记录信息的真实性和有效性。
优缺点：1、客观写实，如果能够运用的好，可以得到大量的，准确的信息；2、信息比较凌乱，整理工作复杂；3、加大员工的工作负担；4、员工可能会夸大工作内容及职责的重要性。
资料分析法：如果工作分析人员手头有大量的书面资料，如组织结构图、流程图、以前的岗位说明书、战略规划等等，那么就可以通过分析现有的资料来达到工作分析的目的；当然对新创组织来说，通过收集、分析同行业其他企业的类似信息，也可以进行工作分析。
专家讨论法：邀请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。这种方法适用于发展变化较快，或职位职责还没有定型的组织。由于没有现成的样本，所以只能通过专家或经验丰富的员工来进行分析。
主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理权限来记录与分析下属人员的工作任务、责任与要求等。主管人员对这些工作非常了解，所以对被分析工作有着两重的理解，一位领导者角度，二为执行者角度。主管人员分析法最大的优点是方便记录，目的明确且能够深入的分析。但主管人员的分析中也可能存在偏见，不够客观求实。可以通过多种方法与主管人员分析法的结合来使用。
关键事件法：又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功，可以分为职务定向和行为定向。涉及到以下几个方面：1、导致事件发生的原因和背景；2、员工特别有效或特别无效的工作行为；3、关键行为或事件的后果；4、员工自己能否支配或控制上述后果。
关键事件法的思路来自与管理中的不平衡原则（8/2原则），核心观点是抓住引起工作绩效差异的少数几个关键工作领域和行为。优点非常明显，即根据优先次序，解决重点问题。缺点也很明显，是收集、概况、分类需要大量的时间和人力成本，且对工作没有一个全方位的分析，不能够全面。因此关键事件法主要应用在绩效评价标准和甄选标准的开发及培训相关方面。
这几种方法都是常见且实用的，如何的灵活运用和掌握关键是重点，需要不断的实践积累经验，慢慢消化。接下来就是工作分析的专业技术了。
职务分析调查问卷（PAQ）：该技术是由美国普渡大学的研究员开发出来，是一套数量化的工作问卷分析法。
PAQ由194项要素组成，其中187项为工作要素，7项为薪酬要素；这194要素分为6个类别，分别是：1）信息输入，2）思考过程，3）工作产出，4）人际关系，5）工作环境与职务关系，6）其他特征。
每一项既要评定其是否包含一个职务的要素，还要在一个评定量表上评定其重要程度、花费时间及困难程度。PAD给出了6个计分标准，分别是：1）信息使用程度，2）耗费时间，3）适用性，4）对工作的重要程度，5）发生的可能性，6）特殊计分。
衡量后，就可以决定某一职位在沟通、决策、社会责任、工作熟练度的绩效、体能活动等五个方面的性质。根据这些性质，就可以比较工作与工作间的差异和相似点，从而划分出工作群体，为之后的输出成果文件奠定基础。
优点：1、同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查，薪酬标准制定提供依据；2、大多数工作皆可由6个基本尺度加以描绘，可以将工作分级；3、可以用来进行工作评估与人员甄选；4、通用与不同组织和行业，不用对PAQ本身进行修改。
缺点：1、需要时间成本很高，很复杂；2、问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员，而不是任职者或上级；3、不能够描述实际工作中特定的，具体的任务活动；4、不适用于工作描述与工作的再设计。
功能性工作分析（FJA）：是一种以工作为中心的分析方法，是ASTD（美国培训与职业服务中心）的研究成果。是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定了工作分析的内容。
FJA依据共同的人与工作关系理论，这理论认为所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的互动关系。通过特定岗位上的工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反应工作特征，目的和人员的职能。
FJA做为一个工作分析系统，从职能等级、职业域、人员指导尺度和人员特性几个方面对职务进行系统分析和描述。通过这几方面定量和定性的说明，可以了解一项工作的职能层次、人员的特点、工作任务的内容和类型等。
优点：对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用。
缺点：对每项任务都要求做详细的分析，因此非常费时间和人力。
最后需要强调的是：FJA知识反映了工作的性质关系，而不是工作等级关系。
管理职位描述法（MPDQ）：是一种以工作为中心的分析方法，由（W Tornow和P R Pinto）在1976年提出的。它与PAQ法十分相似，包括197个用来描述管理人员工作的问题，涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受到的限制，以及管理者的工作所具备的各种特征。这197个问题被划分为13个类别因素。在应用管理职位描述法时，工作分析人员按照0-4几个等级以其中的每一种要素为基础分析和评估管理工作。
优点：1、适用于不同组织内管理层次以上的职位的分析；2、为员工从事管理工作所需要的培训提供依据；3、为管理工作在工作群体中归类提供了依据；4、为薪酬管理，员工的选拔程序与绩效评估表的制定奠定了基础
缺点：1、工作及技术的限制，灵活性差；2、有时候耗时长，工作效率不高。
能力要求法（ARA）：指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。如打篮球，投中一个球，需要身体、眼、手的协调的3类基本能力加以描述。
ARA有5个维度52种能力。
优点：1、常用于招聘和选拔人员，尤其是当求职者并不被期望在进入工作门槛时便拥有特定技能的情况下；2、身体素质标准的确定；3、全面的人的能力清单。
缺点：所收集的信息范围有上限，如关于工作任务与工作背景，无法提供信息。
任务分析清单法（TAI）：有很多变种，共同点是关注特点工作的全部任务。一般是由SME（专家）开发出特点工作的一系列任务，然后按照一定顺序，评价后的结果输入计算机或专家的归纳，将任务归入由相似任务组成的维度。
秩序分析法：一般用于非管理工作的描述，是一种以工作为中心的工作分析方法。秩序分析的方法之一是时间研究，目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成时间。这个时间可作为确定工资和奖金、新老产品成本的依据。但由于标准工作时间的确定收到员工个人及工作自身特性等多方面影响，很难做到准确无误，因此往往需要测量员工真实的努力程度与需要的努力程度。
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