所有巨大的效果都是由一个很小的变化引起的，微小的转变可以对个体、组织和社区产生重大的影响。一个遵循流行规则的世界与我们眼中自己现在生活的世界截然不同。
——格拉德威尔
文 / 巴九灵
中国羽绒服的销量冠军出现在2006年。
那是一件大红色的羽绒服，我们在展馆里遇到它，在今天看起来别有一种复古的美感，披着绶带神气洋洋地挂在荣誉墙上。
但有意思的是，自它之后，15年里全中国竟然再也没有一件羽绒服，能突破其销量百万的纪录。
难道再也没人能设计出一款能超越它的作品？
当然不是。
答案你可能想不到，但是说出来，你一定大呼：“对！我也是这样。”
因为，以前人们觉得，如果一件衣服街上有很多人都在穿，那就是潮流，我也要去买一件赶时髦。但是现在的消费者不这么想，人人都穿的衣服，就是烂大街，我偏不要。
以前的流行是大众认可，而现在的流行则是自我认可。原本聚集在一起的流量，逐渐分散到一个一个的小众圈层，而产品也呈现定制化、个性化的趋势。
格拉德威尔写过一本书《引爆流行》，曾连续三年蝉联《纽约时报》全美畅销书冠军。这本书里，作者只探寻了一个商业课题：
所有的潮流都存在着一个引爆点，它与观念、产品、信息和行为方式相关，虽总是到来得出其不意，却往往有迹可循。
企业制造出“爆款”，更大的意义是它为我们提供了一个研究流行规则、捕捉时代变化的公共案例。爆款就像是琥珀，定格住一个时代里各种变量的瞬间，成为企业的进化标本。
01.“拉货车”怎么变成“潮流车”？我们都知道，去年，五菱宏光发布了一款“神车”——宏光MINIEV。它的客群里有三个数据特别有趣：
1. 72%的车主选择进行改装；
2. 90后车主占比高达72%；
3. 女性车主的占比达到了60%。
改装车爱好者、90后、女性，这三者在过去都属于汽车行业的小众人群，他们的需求是被忽视的。
因为以前我们做生意的逻辑，是集中流量，哪里流量最大，就把店铺开在哪里。
想要知道今年最流行的羽绒服，就跑去十字路口看看人们都在穿哪件衣服；企业想要打广告，就去电视台砸钱抢黄金时段的广告。
好比五菱宏光的工作人员就和小巴说，以前他们常常蹲在汽车论坛里“潜水”，因为那里汇聚了最多的汽车发烧友流量。但是渐渐地，他们发现找不到这些人了，他们分散到微博、微信公众号、知乎、豆瓣、抖音、小红书。每个平台上，都会有专属的话题、小组、标签、超话，人们在各自的圈层里交流关于汽车的讯息。
流量呈现出一种分散的趋势，并且暴露出一个我们对于“流量”既有的错误认知：流量并不对应“人”，而对应需求。
改装车爱好者、90后、女性，这三个关键词的背后，可以是一个人，也可以是三个人，都不重要，重要的是它对应三个需求。
所以，小众产品它对应的并不是小众的人群，而是小众的，或者说更为细分化的需求。
五菱新能源销售运营总监刘海群在接受采访时还说了一个例子：
熟悉五菱的人，应该都觉得五菱的用户是那些开着面包车去拉货送货的、活跃在城乡接合部的小商贩。但实际上，这些人早就成为了有实力的老板，他们可能把五菱作为一个工具车，然后自己在开宝马奔驰。
同一个人，在不同的场景下，他可以分别是五菱和大奔的用户；同一个个体，只要他有不同的需求，也会将流量分散到不同的场景。因此，企业必须通过新的工具，去抓取用户在不同场景下的需求，对数据进行分析，然后对流量进行更精细化的运营。
五菱是如何洞悉这背后的爆款需求的？通过企业微信建立私域，以车型为主要的分群依据，收集用户需求。宏光MINIEV的起点就是用户社群，因为有很多用户在群内提出“能不能造一个车，满足活动半径10—20公里，能遮风挡雨，价格不要太贵”，于是有了宏光MINIEV的雏形。
五菱甚至还让社群用户参与产品立项、研发到上市的全过程：
有几次我们内部流程已经定稿了，但是用户在群里很猛烈地吐槽某个点，我们就把原本冻结的造型推翻了。
在大多数人用社群做销售的时候，五菱用社群挖掘创新灵感。
通过这样的方式，企业重建与用户的关系，也彻底改变了产品的链路。用户不再只是终端，他们甚至可以成为一个起点——定制化产品。
02.千人千面，一客一群流量越分散，需求越垂直，就会要求企业提供个性化越强、定制程度越高的产品。企业或将失去爆款，但仍能引爆流行。
宏光MINIEV是一种定制化趋势下的产品形态，它比较像乐高，给用户提供一个最基本的产品配置包，由客户自己去完成个性化的设计和改造。
而另一种定制化的产品形态，则是由客户提出个性化方案，企业完成定制化生产，比如前两年很火的定制衬衫，甚至是一条流水线上生产出几千套不同模板的产品。
传统制造业的经典模式是，与经销商签订单，根据经销商的订单数量投入工厂进行规模化的生产。订单越多，批量采购原材料的成本越低，利润率就越高，而库存的压力已经转到经销商身上。
但是定制化生产则完全相反。比如定制衬衫，往往需要根据每个用户身上几十个尺寸数据量身定制产品，因此，他们一不能把后端生产好的商品分派给前端经销商，二不能直接将前端的订单，交付给上游工厂进行批量生产。
衬衫还属于比较轻的产品，所以服装生产企业也是最早一批进行数字化转型的制造业企业。今年的年中经济论坛，我们还听到了几个比较重的制造业的转型案例，例如索菲亚的定制家具。
家具定制行业，每一笔消费者的订单需求都不一样，索菲亚是如何做到大规模生产的？
索菲亚在2014年就建立了一体化的信息系统，完整覆盖了从销售前端的设计画图、报价、下单，再到后端生产流程。同时，从索菲亚的全国七大工厂、总部员工、经销商到一线店长、设计、安装工等，都有一个移动端的管理工具。
现在，如果你在索菲亚下单，那么你会被拉进一个专门为你建设的企业微信沟通群。在这个群里，除了你和你的家人，还有定向为你服务的前台设计师、运营人员、安装师傅，包括后续的维修人员。这种“一客一群”的方式，让人力资源的组合和调配变得更加灵活机动，也让用户获得的反馈变得更加及时和有效。
你可以随时查阅订单的进展，细化到是哪位设计师在进行设计、家具进入哪一个生产基地进行生产等等。
而让“一客一群”这种极致服务得以实现的基础，就是从后端制造、前端销售、经销商管理到客户服务的全链路数字化打通。
在采访索菲亚家居信息化负责人的时候，他说了一个很有启发性的观点：所有数据化转型的第一步，都是触点数字化。
企业获取数字的来源，是在什么地方？就是所有岗位（包括人力岗位和机器岗位）在日常工作过程中，点点滴滴收集起来的。从顾客到门店再到工厂，整个链路都做到触点数字化，才能积累数据，相互打通，彼此支撑，才能实现企业数据互联“内外一体”的进化。
03.企业的触点式进化五菱的刘海群和我们说过一个故事。他大学学的专业是汽车设计，但专业里有一门课程叫做“计算机辅助”。有一天，这门课的老师就在课堂上提问：
你们告诉我，用计算机设计汽车，到底是计算机专业的学生更强，还是你们学汽车专业的学生更强？
学生众说纷纭，最后老师笑道：是天天用计算机的人，最厉害。
所以想要实现“触点数字化”，首先要让每个员工在每天工作中学会使用数字化工具工作。
一个多月前，叮咚买菜在纽交所成功上市，与腾讯投资的“每日优鲜”，以及阿里“盒马鲜生”并列坐上生鲜行业头三把交椅。和五菱、索菲亚不太一样，叮咚买菜自从诞生那天起，就自带互联网数据化的基因。
但是叮咚买菜遇到的难题，和五菱、索菲亚又有相似之处。生鲜配送业态，既要求极高的标准化——货品的新鲜程度等等，又富有定制特点——用户决策高度个性化。在通过数据系统解决前置仓问题后，叮咚买菜需要解决“最后一公里”的难题：怎样保证每个站点每个岗位的人才都能够快速达标上岗？
叮咚买菜打造了自己的线上学习平台——叮咚学堂，搭建其内部培训管理系统，并且打通了企业微信，降低了员工线上学习的门槛，并能实时收到新的动态提醒。
通过企业微信，叮咚小哥可以便捷、快速地学习知识和工作技巧。例如，在爆单的情况下，如何快速与客人完成沟通且保证服务质量，不爆单的情况下，又应该如何提供更完善、更极致的服务，甚至细化到敲门只能敲三下。
除了必修的岗位技能、应知应会外，还可以选修个人成长、管理类课程，拓宽个人的见识和未来发展的道路。
人的能力是不断发展的，企业也应该不断进化。从30年前的五菱拉货车，到生产出爆款宏光MINIEV；从让经销商下订单压货的传统制造业，到完全定制化生产的索菲亚；从普普通通的送菜上门，到数字化知识武装的叮咚小哥。
数字化是这个时代里每个企业的基础建设，而企业有责任也有必要为员工提供新的工具，去了解、适应和培养数字化时代的工作技能，激发每个触点的全新价值，从而实现人和企业同步进化。
在年中经济论坛上，吴老师说：
每一个时间段，国家和产业发展到任何一个阶段，都是思想、模式、工具和消费者行为变化导致的结果。……今天的中国，就是制造领域里企业进化最激烈的试验场。
不管是传统制造业五菱、索菲亚，或者是全新的移动互联网企业叮咚买菜，也不管他们采用了什么样的前台状态，背后的逻辑，都是依托于数据控制柔性产业链，提供个性化、定制化的产品或服务，最终提升品牌价值的模式。
而任何具有长线思维的企业都明白：
每一件爆款，都只是企业在某个时代的进化标本。它们挂在荣誉墙上、聚光灯下，折射出过去的荣光，也映照着当下的巨变。
作者 | 媛眉 | 当值编辑 | 林克
责任编辑 | 何梦飞 | 主编 | 郑媛眉
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