企业管理虽然是一件严谨刻板的事，但是管理界也赶潮流，你方唱罢我登场，各领风骚三五年。
最新的一股流行范式，眼看着非OKR莫属。
OKR是英文Object和Key Result的缩写，中文的意思就是“目标与关键成果”。很明显能看出来，OKR比“目标与关键成果”洋气多了，透着一股西方先进管理经验的味道。
事实也是如此，OKR成型于芯片企业“英特尔”，光大于头号搜索企业“谷歌”。这两家企业都是行业翘楚，世界闻名。所以OKR才会在这么短的时间里得到广泛的认可。从2013年开始，一众硅谷的高科技企业纷纷拜倒在OKR的脚下，争先恐后的在自己的企业里导入、实施；OKR这股风气很快被敏锐的中国同行发现，国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”纷纷导入，效果不错。2014谷歌又把OKR内部培训视频放到了网上，进一步刺激了学习热潮，国内的IT、互联网、高科技公司纷纷模仿、导入。时至今日，科技型企业如果没听说过OKR，都感觉不好意思在圈子里混。
任何一种管理思想的大行于世，都有着漫长的孕育、发展过程，等到被世人熟知，能够普遍在企业里进行导入、实施，往往要几十年的时间。OKR如此，精益生产、六西格玛、ERP、阿米巴等等，莫不如此。
大约在70年前，管理大师彼得.德鲁克就明确提出了MBO的管理思想，MBO是Management By Object的所写，意为目标管理。德鲁克提出MBO时，正是泰勒的“科学管理”声望日隆的时候，但是德鲁克敏感的意识到“科学管理”的局限性。“科学管理”的研究对象，以体力工作者为主，随着美国经济的快速发展，出现了大批的脑力工作者，德鲁克称之为“知识型工作者”。“科学管理”的动作研究、人体工程学、标准化等手段在管理“知识型工作者”时出现了明显的不适应。
德鲁克指出，知识型工作者所需解决问题的复杂性，使得标准化几乎不可能，也没有办法明确每项工作的时长，没办法将每项工作的工作量做量化设定。因此，对知识型工作者进行管理，必须达成相当程度的自我管理，这就是MBO提出的背景。通过给知识型工作者提供让其感到有意义的目标，让知识型工作者进行自我管理，这就是MBO背后的基本逻辑。
MBO诞生以后，陆续出现了“德勤能绩、360考核、KPI（关键绩效指标）、KPA（关键绩效行动）、平衡记分卡”等管理体系，这些体系手法各异，重点各有不同，但是目的一致，就是要实现推动企业全体员工有序协作、高效产出，从而实现企业的经营与战略目标。
每一种新玩法的出现，既反映了管理理论界对企业实践的认识不断加深的结果，也是各种计量、统计、分析手段不断涌现的结果，还是原生体系与当地文化碰撞融合的结果，最后一个容易被忽视的就是，这也是软件工具不断成熟、与管理思想适配的结果。相互交织、相互磨合，虽然结果纷呈，但也让人眼花缭乱。那么发展到OKR，这可以算是集大成者吗？
在OKR体系中，关键成果后面是KPI的影子，目标后面是MBO的影子，“不将非KPI类的KR达成情况与激励挂钩”后面是KPA的影子，“全公司OKR透明化并对KR结果进行自评他评”的后面是360考核的影子，“鼓励员工设定成长类OKR”后面是平衡记分卡的影子……这么看来，好像OKR有集大成者的味道。
除了对这些既有体系的兼容并蓄，OKR还有自己的独门秘笈：全公司OKR体系的可视化管理。在OKR软件上能够直观看到下级对上级OKR的支持关系，也能够直观的看到不同部门在OKR上的协作关系，还能看到OKR达成进度。这种可视化极大的方便了管理与自我管理。
企业界追大腕，管理界造潮流。
这即是企业家喜新厌旧、贪大求全、急于求成、盲目跟风的写照，也是管理界心浮气躁的必然结果。如果把OKR作为一种管理思想来看待，我们就能看到它整合了前代众多管理体系的优秀思想，能够看到它体系的开放性，能够看到它发展完善的方向和无限可能；如果把OKR作为一种管理工具来看，它就会落得和ERP、KPI、KPA、平衡记分卡一样的下场：日益繁复、失去重点、臃肿不堪，最重要的是，使用者的目的越来越模糊。企业家应该清醒的认识到一点，连接起来“目的和手段”的是思想而不是工具，只有掌握OKR思想体系的人，才能在OKR的导入、实施中见招拆招、落地生根、取得成效，而那些将OKR视作工具的人，盲目照搬、不知变通，最终也会在自己的企业里搞砸OKR。
在近30年里，中国的企业界从引进ISO体系开始，不懈的追赶着世界企业先进管理的脚步。30年间对工具、手法的孜孜以求，30年间对管理思想的不求甚解，带来了惊人的失败和浪费。只要搞过ISO内审、外审的，就知道ISO体系文件和实操两张皮是怎么回事。
OKR在中国才刚刚开始，就已经有人扬言99%的OKR项目会失败，就有人扬言OKR不适合中国企业。这难道是危言耸听吗？如果大家都把OKR看作是一种工具，都以为OKR是几张A4纸模板，是一个软件，那么上述说法就不夸张。
人性亘古不变，所以管理要解决的问题亘古不变，所以OKR的逻辑内核永不过时。但是不同企业的文化、企业具体的组织结构、所处行业的特点、企业家与员工的认知层次差异等等，组合起来使得OKR实施场景丰富多变。任何一家有责任感的OKR整体解决方案导入企业，都能够看到其中蕴含的巨大挑战和机遇。而谷歌的成功，也使企业不必怀疑，只要正确的实施OKR，必将带来巨大的收益。
在中国乃至世界，OKR才崭露头角，正方兴未艾，它必将成为一种主流的战略与运营管理体系，成为企业管理的可视化基础平台。
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