Boohoo的创始人Mahmud Kamani喜欢坐在办公室的一张奶茶色的皮革椅子上，椅子的上方贴着一张世界地图，Kamani盯着这张地图，总幻想着“什么时候世界会是我的？”
Mahmud Kamani和他的事业合伙人Carol Kane一起，是打算靠他们的电商网站Boohoo征服天下。
在Boohoo这个网站上，可以用12英镑（也就是人民币120元左右）买到一条牛仔裤，用8英镑（合人民币80元左右）买到一条连衣裙。它的价位和美国快时尚品牌Forever 21差不多，针对的也是热爱追逐时尚、希望衣橱时不时更新一下的年轻潮流人士，核心消费群体的年龄是16-24岁。
Kamani指着头顶上的世界地图说，“我不想在地图上画什么圆点，我想去世界上每一个角落。”
7年销售额翻10倍
在2014年上市之前，Boohoo低调地发展着。查看Boohoo的财报可以发现，从2014财年到2015财年，Boohoo的销售额从6000万英镑上涨到1.09亿英镑，上涨了63%，而利润也从3600万英镑上涨到6490万英镑，上涨了77%。而2016财年的财报显示，Boohoo的增长速度是40%，规模继续膨胀。
2014年3月，Boohoo上市了，Mahmud Kamani描述给投资者听的故事，是一个7年业绩翻番的成功故事：从2007年的1100万英镑销售额，到2014年的1.09亿英镑销售额，足足翻了10倍。
上市之后，Mahmud Kamani做的第一件事，就是扩充位于公司总部曼彻斯特北部伯恩利的一个仓库规模，向投资者证明他对公司未来继续快速扩张的信心。
但是上市之后，心直口快的Kamani也需要学着如何跟投资者打交道，他会在投资者大会上非常耿直地说，“我觉得我们的移动端的网页做得跟个屎一样！”当被问到这件事的时候，Kamani显得很腼腆，他说他确实需要学会更有技巧地面对公众。
公司上市让Mahmud Kamani、他的家族持股者还有其他大股东获得了2.4亿英镑的身家。不过Kamani还是开着他那辆旧的劳斯莱斯幻影，而Carol Kane还是开着她那辆老旧的路虎，她开玩笑说，她给位于斯坦福德基尔的一栋老房子做装修，“要是有个洗手间就好了”。
从供应商到品牌商
Boohoo的办公室位于英国曼彻斯特（是不是同样想到了ZARA的总部也不是在什么大城市，而是在西班牙的阿尔特索小镇），办公室仍然充盈着创业的氛围，比起那些时尚大品牌公司，Boohoo更接近于一个互联网创业公司：每个房间都好像塞满了桌子，墙上甚至有些斑驳；不过员工都穿着挺时尚，而且看起来年纪都只有20多岁，特别年轻。公司业务极速发展，人员扩充得也很快，办公楼的空间也越来越大，Mahmud Kamani还买了一幢新楼。
坐在办公室里，Kamani强调说，Boohoo的成功，并不是一个一夜成名的故事，而是依赖此前几十年的积淀和经验——Kamani的家族经营服装生意超过30年。
关键人物是Mahmud Kamani的爸爸Abdullah Kamani。1960年代，Kamani一家深陷在战火中的肯尼亚，为了获得新生，Abdullah Kamani带着妻子和四个孩子逃往英国西北部。
Abdullah开始依靠在市集上卖女性们钟意的手袋为生，捞到第一桶金之后，他开始开办服装厂，正式为Primark、New Look、Topshop这些高街品牌提供货源。
“我爸爸完全是白手起家，”Mahmud Kamani说，父亲在30多年前买下了其神往已久的劳斯莱斯，然后让大儿子Jalal开出了车库。但父亲教给Mahmud Kamani的不单单是靠勤奋获得想要的东西，更重要的是持续的勤奋努力。“我爸爸都80多岁了，他还每天在工作。”
看起来，Kamani继承了爸爸的这种拼命三郎精神。即便在跟别人交谈的时候，他也会不时留意一下电话，或者看一下两部手机上的信息或者邮件；对一家正在极速扩张的公司来说，以最快的速度知道公司当下的运营状况，迅速（甚至是立即）做出决策是极为重要的。
“人们愿意投资我们，是我们的一种荣幸，” Mahmud Kamani说，“我们非常努力地工作，我们一直以来都是如此，我没有别的爱好，我就是喜欢我的工作。我希望变成一个老人家的时候，还能每天都来办公室工作。”
青出于蓝胜于蓝
在上市之后，Boohoo也一度遇到困境。外界都将英国的另一个电商时尚品牌Asos视为Boohoo的前辈同时也是竞争对手。当Asos被3年前英镑价格上涨，同时被认为折扣过多影响利润，从而股价跌去40%的时候，Boohoo的股价同样受到牵连从而下跌。
Mahmud Kamani解释说，同样是电商网站，Boohoo和Asos还是非常不同的。Asos除了卖自己同名品牌的服装之外，另外有1/3的货源是来自第三方的，而Boohoo卖的全是自有品牌产品。
作为Boohoo的联席CEO，Carol Kane进一步说明，自有品牌是Boohoo商业模式中的关键，使得他们可以完全控制产品的定价、所有的成本以及利润。举个最简单的例子，当Boohoo要打折的时候，打多少折、打多久，都是Boohoo自己控制，完全不用和第三方供应商商榷。
Boohoo还能更灵活地控制库存。一般来说，首次上新的时候，每件单品的库存量大概在300-500件左右，Carol Kane认为，比起线下的实体服装店，服装电商需要提供更多的新鲜感，所以如果线下实体店会一次性推出3-4个新款的话，他们则会推出25个新款。为消费者提供尽可能多的选择，然后，及时发现其中的爆款，吩咐供应商加大生产。
在上新数量方面，ZARA每天出120个新款，而Boohoo目前的日新款数量达到200个，超过了学习对象ZARA。ZARA的衣服，从设计到上架用时2-4周时间，H&M是3-5个月，而Boohoo可以做到1-2周之内，就让衣服从设计师的桌上到达仓库。
这源于Boohoo将所有的生产链都整合在自己附近：70%的供应商都在英国境内，Boohoo网站上的照片全部在总部的5个大型摄影棚里面拍摄完成，每天可以完成350个新品的照片拍摄，修片也是如此。
我们还是回到Mahmud Kamani的那张奶茶色的皮革椅子，它看上去还是挺新的。Kamani说，虽然椅子摆在那里，但是他从来没有在上面躺着好好休息哪怕一会儿，“总是不断有人走进办公室找我谈事情，我告诉他们，我的大门永远敞开。”（本文作者芮简@意大利 来自“无冕财经”）
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