【编者按】“未来”以时间为底，以未知为题。以奇迹当注脚，以敢为当步伐。
作为“十四五”规划的开局之年，2021年中国开启了全面建设社会主义现代化国家新征程，向第二个百年奋斗目标进发。
“十四五”规划和远景目标纲要提出，要坚持创新在现代化建设全局中的核心地位。要强化企业创新主体地位，促进各类创新要素向企业集聚。可以预见，未来五年创新驱动将是经济发展的主基调和动力源。
2021年，以何创新驱动发展？在互联网新技术与各行业快速融合与变革的当下，我们聚焦制造、生命、能源、金融、空间与海洋等深具影响的领域，通过挖掘企业创新的故事，寻找中国经济增长的源动力，馈未来以启示。
中新经纬客户端8月27日电 (闫淑鑫)在中国餐饮行业，海底捞是一个绕不开的名字。
海底捞始创于1994年，凭优质服务脱颖而出。2011年，一本《海底捞你学不会》更是在圈内疯狂传播。在很多人眼中，海底捞是餐饮行业的明星企业、“神一样的存在”。
“其实海底捞没那么神。”近期，海底捞执行董事、首席战略官周兆呈在接受中新经纬客户端专访时表示，作为一家成立不过20多年的火锅连锁餐饮企业，海底捞还有很多不足的地方。“这么多年，我们也在不断地通过内部变革和调整，来应对市场的挑战、解决自身的问题。”
而在不久前，海底捞创始人张勇也曾在股东周年大会上直言，反感外界神化海底捞。
别人学不会的海底捞，究竟是怎样的海底捞？透过与周兆呈的对话，我们或许能找到答案。
海底捞执行董事、首席战略官周兆呈 受访者供图
从4张桌子到1500多家门店
1994年，张勇还只是四川拖拉机厂的一名电焊工，在父母的帮助下，他在四川简阳县城支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。这就是海底捞的雏形。
据张勇回忆，第一家海底捞火锅店开业时，4个股东身上只有8000元现金。
四川是“火锅重镇”，火锅店数不胜数，海底捞凭借优质服务进行差异化竞争，逐渐在这里站稳了脚跟。1999年，海底捞开始跨省扩张，之后陆续在西安等城市开出多家门店。到2010年时，海底捞的门店数已达60多家。
2011年，原华润创业董事总经理黄铁鹰出了一本书，名叫《海底捞你学不会》，曾在中国图书出版界风靡一时，书中介绍的海底捞近乎“变态”的服务、独特的企业文化也随之广为传播。至今，仍有不少人将海底捞视为中国餐饮行业“神一样的存在”。
2018年9月，海底捞正式在港交所主板上市。透过招股书和财报，外界对海底捞的增长速度有了更直观的感受。
数据显示，2016年至2019年，海底捞营收分别增长35.63%、36.24%、59.53%、56.50%；归母净利润分别增长169.60%、39.81%、60.16%、42.44%。2020年，其营收规模达286.14亿元。
亮眼的业绩也让海底捞在港股市场上备受资金的青睐。今年2月16日，海底捞股价曾创下历史新高85.80港元/股，较发行价17.80港元/股，上涨382.02%。
与此同时，海底捞的门店版图也越拓越大，截至2021年6月30日，海底捞已在全球开出1597家火锅店。
海底捞究竟神不神？
提起海底捞的这些辉煌，周兆呈却直言“海底捞其实没那么神”。
在他看来，海底捞之所以能够走到今天，成为国内火锅品类的一家龙头企业，归根结底是因为海底捞的发展周期刚好契合了中国消费市场的整体发展趋势，即消费升级、服务升级、品质升级。
“过去20多年，在火锅行业，中国消费者对于食材、口味、环境、服务、卫生等方面的追求是越来越高，要求也是越来越高。海底捞的发展刚好契合了这样一个大趋势。”周兆呈称。
其次，周兆呈认为，海底捞一直以来所遵守的一些发展原则，也起到了较大的价值支撑作用，比如“双手改变命运”的企业价值观、“连住利益、锁住管理”的管理理念等。企业为员工创造公平公正的平台，实现个人发展，尤其对像海底捞这样劳动密集型、员工大量来自偏远地区的连锁餐饮企业来说，更契合了从帮扶就业到员工改变命运、实现共同富裕的理想。
周兆呈举例说，比如有一名员工，他可能来自农村，高中毕业，在海底捞的一家门店工作。“按照海底捞的竞争体系和激励机制，他的收入和能力会越来越高，甚至不亚于市场上其他的热门行业管理职位，为家庭、为社会所能贡献的也就越来越多。这就是‘双手改变命运’。”周兆呈说。
周兆呈介绍，餐饮行业是一个劳动密集型行业，海底捞希望员工都能通过自己的努力，在海底捞的平台上，在公平公正、多劳多得的环境下，和企业一起发展。
“随着企业的发展，我们员工的收入也在提高，能够为家庭带来改变的能力也在不断提高，员工自然而然会将自身利益和企业利益连接在一起，这样的话，从企业文化到内部管理，就能形成一股力量。对外，顾客接触时感受到的可能仅仅是我们员工的优质服务，而这背后的驱动本质上是基于员工对于自身发展的追求。”周兆呈解释称。
今年5月，海底捞首份股权激励计划也正式开始实施，公司董事会批准向承受人授出1.59亿股股份，其中1.43亿股授予公司超1500名员工及多名顾问，0.159亿股授予公司及附属公司17名董事及最高行政人员。
“这次股权激励计划我们从2019年就已经着手准备了，目的在于回报优秀员工和骨干员工在自身岗位上对公司所创造的价值，通过股权激励的方式，也能增加员工对于公司的归属感，提高他们对于公司长期发展的信心，同时也通过这种方式连住了员工和企业的利益。”周兆呈表示。
海底捞执行董事、首席战略官周兆呈 受访者供图
为消费者提供更多个性化选择
凭借“变态”服务，海底捞捕获了不少消费者的芳心。不过，随着年轻消费群体逐渐成为消费行业的主力军，他们还愿意为这种“变态”服务买单吗？海底捞在年轻化方面又做了哪些尝试呢？
安永(中国)联合中国连锁经营协会(CCFA)近期发布的《2021中国餐饮行业数字化调研报告》显示，在餐饮消费者人群中，年轻一代已成为新的主力消费群体，其中“95后”尤为突出，到2020年已成为第一大餐饮消费年龄群，贡献了近40%的餐饮消费总额。
报告提到，与“80后”“70后”消费者不同，“90后”消费者，特别是“95后”消费者更注重体验的丰富性，不仅看重味道和食材，是否有趣更是年轻一代决定餐饮消费场景的关键所在，越是能在个性化方面吸引消费者，越能在具体场景中俘获年轻一代的心。
对于“消费主力军”这一概念，周兆呈有着自己的理解。在他看来，所谓“主力军”，应该是那些具有消费能力的人，年轻群体是其中重要的一部分。
周兆呈认为，市场上之所以认为年轻群体成为了当下消费的主力军，或是因为年轻人更擅于表达和分享，通过社交媒体等平台，他们的声音能够被大多数人所听到，所以大家会觉得消费市场年轻化趋势会更为明显，这也是消费声量年轻化的体现。
“年轻人在吃完海底捞后，常常会在社交平台上分享海底捞的新菜品、海底捞的独特体验等，他身边的朋友、同事很快就能看到这条状态。而家里的长辈也会来吃海底捞，他们也会有自己喜欢的口味和菜品，只不过大家可能在社交媒体上感受不到。所以，业者直接获得的信息大多是年轻人的喜好。”他举例。
因此，周兆呈表示，重视年轻群体的同时，也要兼顾其他消费人群。周兆呈称，不管是年轻消费群体，还是孩子、中年、老人，当他们来到海底捞吃饭时，首先得满足他们各自的基本需求，给他们提供最好的产品、服务和体验。
“其次，针对一些个性化需求，我们会在产品和服务上提供更多选择，比如，我们增加了一些年轻人喜欢的产品，像慕斯兔子、DIY自助奶茶等。这些产品在某种程度上满足了年轻消费者的社交和互动需求。而在人员上，我们的员工也有很多小哥哥、小姐姐，他们也会用年轻化的方式来跟顾客互动。”周兆呈称。
事实上，海底捞在“年轻化”“个性化”方面一直在不断尝试，除一些具体的产品外，其还很早就推出了可以私人定制锅底的智慧火锅餐厅。
2018年10月28日，海底捞全球首家智慧火锅餐厅在北京中骏世界城正式营业，该智慧餐厅推出“私人定制锅底”计划，结合大数据和云端记录，为顾客建立专属的锅底档案。海底捞自主研发智能化配锅机，针对顾客“加麻、加辣”“少盐、少油”等个性化需求，可以通过对原料、辅料、鲜料高达0.5克的精准化配置实现真正的私人定制。除智能化配锅机外，消费者还能在这里看到传菜机器人、自动出菜机等“黑科技”。
据海底捞2021年半年报，目前该公司已先后新建和改造超过100家新技术餐厅，智能化配锅机、出菜机、中央厨房直配成品菜等设备和技术得到进一步推广。
“其中智能化配锅机已在70多家门店应用，让更多的顾客在海底捞能品尝到更符合个人口味的定制火锅锅底。传菜机器人在超过1000家门店部署，丰富了顾客的就餐体验。多种后厨清洗设备已在全球超过1000海底捞门店部署，让员工工作更加轻松，使他们能更好地服务顾客。”周兆呈介绍。
周兆呈称，智慧餐厅是海底捞长远布局方向之一，希望借助新技术的广泛应用来提升食品安全水平、门店管理效率、顾客消费体验，同时也进一步改善员工的工作环境。
回应外界声音：很惶恐也很感恩
近期，关于海底捞，市场上多了一些质疑甚至不友好的声音。这一切，要从海底捞的业绩说起。
2020年，受疫情等因素影响，海底捞业绩表现不尽人意，全年营收增长7.75%、归母净利润下滑86.81%。之后，海底捞的股价也较此前峰值有所回调。紧接着，各种负面声音扑面而来，甚至有人说海底捞“跌落神坛”“跌进海底”。
“外界对于我们的评论一直都比较多，作为一家火锅连锁企业，关注度这么高，我们也很惶恐。这些批评或意见也正体现了大家对于海底捞的关心，我们很感恩，同时也会更认真地去反思公司内部存在哪些问题。”周兆呈说。
事实上，海底捞管理层也确实在反思，并未将业绩下滑的原因简单地归结为疫情，而是从自身找原因，直面内部管理缺陷。
海底捞在2020年年报中表示，公司利润下滑无疑为管理层敲响了警钟，暴露了海底捞的管理短板和应对能力不足的缺陷，这种短板和缺陷，无关疫情，而是管理层自身的问题。
在2021年6月的股东周年大会上，张勇更是坦言，“海底捞从创业到目前为止，还没有真正建立过完全科学的制度。比如流程化操作方面，组织大了会有各种层级，每个层级在操作中都可能会违反一些制度。为什么之前网上炒作海底捞制度很牛逼？因为被业绩给掩盖了。而且我每次说有问题，大家都说我是谦虚。”
同时张勇大方承认，自己在2020年错误判断疫情局势，在扩店方面有点“盲目自信”。数据显示，2020年，海底捞一共新开544家店，截至年底，全球门店数增至1298家，同比增长69%。
不过，张勇表示，“塞翁失马焉知非福”，去年疫情给门店带来的经营压力，会锻炼出新一批店长，而“海底捞的成功正是因为有很多优秀的干部”。
“大家神化海底捞了，我本人非常反感。你们要理性，投资要谨慎。我常常讲，要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了。所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。盲目扩张的事情肯定会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。”张勇称。
提及海底捞2021年全年的拓店节奏，周兆呈向中新经纬客户端表示“肯定会有所调整”，“我们现在的工作重点首先是进一步提升已开业门店的管理水平，提升各门店在内部管理、门店服务等方面的能力。”
周兆呈认为，作为一家餐饮企业，海底捞本质上还是得把产品和服务做好，努力满足消费者在食材、卫生、服务、综合环境等方面的需求，提升他们的消费体验。“只有扎扎实实把这些做好了，消费者才会真正喜欢你。”(中新经纬APP)
中新经纬版权所有，未经书面授权，任何单位及个人不得转载、摘编以其它方式使用。
,
