做生意最遗憾的事儿就是：明明再坚持一下就能赚大钱，但你却提前放弃了，或者换了赛道，最后只能眼睁睁看着别人把钱赚走了。
这种“再坚持一下”的能力，其实就是战略定力。
可尴尬的是，战略定力，恰好又是很多老板最缺的东西。
为啥这样说？因为员工有人管，做得不对了，或者跑偏了，立马就会纠正。老板没人管，跑偏了，只有吃了亏，才会知道。
另外，大家创业，是不是会有这种感觉：干着干着，自己也迷茫了，就好像船开到了大海中间，哪里都是方向，却又不知道该往哪里走。
更重要的是，在迷茫的过程，公司会把很多宝贵的核心竞争力丢掉，自己把自己给淘汰了。
大圣之前服务过一个餐饮客户，门店的业绩连续下滑，客户也琢磨了很多办法，搞团购、做促销、推特价菜……，结果都没用。
大圣虽然对这家公司不了解，但直觉告诉我，问题不是出在这些表面问题上。在对公司调研完以后，验证了我的这种想法。
大圣就问客户：我听员工说，之前你和高管团队，经常在店里待着，尤其是菜品，几乎每周都会微调，现在咋都不去店里了？
客户愣一下，想了想说：懒呗，做餐饮很辛苦，杂事还多。起早贪黑，好不容易赚了钱，人也就放松了。再加上，公司确实也有事，去门店也就越来越少了，高管有样学样，也跟着搞办公室决策。
后来，大圣跟客户开复盘会，把公司创业期定的所有规定，挨个拿出来过，发现公司能走到今天，有两个核心原因：一是菜品好，二是卫生好。
听起来好像很简单，但坚持下来并不容易的，尤其做连锁餐饮，店多了以后，这两点很难持续落地。
于是，大圣客户调整了工作方向，轻总部，重门店。所有高管，包括自己在内，除非有公事处理，否则就待在店里，在能听到炮火的地方指挥，有问题立马调整。
效果也很明显，不到两个月，在没有做任何促销活动的情况下，店面生意又恢复到以前的水平。
这就是一家公司的战略定力，很多时候，公司的问题并不是出在外面，而是出在公司内部，结果，人心散了，队伍当然不好带了。
那么，如何才能时刻保证公司的战略定力？大圣总结了一些实用方法，现在就分享给你。
公司时间越长，人心越难聚拢在一起，多数公司之所以最后撑不下去，就是输在了这个上面。比如，日航公司就曾经经历过这样的危机时刻。
日航曾经是亚洲最大的航空公司，但到了2010年，居然亏损了144亿，并且宣布破产退市，按理来说，这种情况，这家公司就算彻底完了。
但对于日本来说，日航太重要了，不能倒闭，所以为了重建日航，当时的日本首相亲自邀请稻盛和夫出山。
没想到的是，78岁的稻盛和夫，作为一个航空门外汉，谁也没带，一个人，零薪水出任日航CEO，居然只用了14个月，就扭亏为盈，并且拿下了当时全世界727家航空公司的业绩第一。
稻盛和夫是咋做的？不懂专业，不懂行业，甚至都没有接触过航空。就靠一点，帮日航所有人找到了心。
当时的日航，有4万员工，状态很像有些国企，铺张浪费，山头林立，闭门造车、领导迟到早退、员工消极怠工、客户服务那就更不用说了，不怼客户已经算是客气的了。
面对这样的局面，如果一般CEO接手，肯定会大刀阔斧的改革，但稻盛和夫接手后，只做了三件事：走访、谈话、学习。
他到日航的前几个月，先是走遍了日航所有的一线机场和公司。
然后谈话，日航部长以上的高管，有107人，每个人至少一个小时的一对一谈话。
最后，由他亲自给核心高管培训经营哲学，内容大家都很熟悉，就是稻盛和夫的六项精进。
这些事听起来也很平常，很多老板其实都会干。平平无奇才是真本事，稻盛和夫就是能把别人都会干的事做到了极致。
比如，为了达到沟通的效果，稻盛和夫这样功成名就的人，愿意带着一帮中年高管，搞非常low的中年大叔聚会。
聚会环境也很简单，几瓶啤酒、几碟寿司，大家盘腿坐在一起，敞开心扉说事情。
结果，当时日航未来接班人培训完，主动向全员承认了错误，这在国企里，几乎是不能想象的。
改变就从这里开始。
高管有了改变，就带着中层学习，基层由轮值干部培训，学习的内容，凝集起来就六句话。
我是谁，我要往那里去，为此我要做出什么样的改变。
我们是谁，我们要往哪里去，为此我们要做出什么样的改变。
第一段说的是个人，第二段说的是团队。这两段话，就把个人和组织要做的事情串联起来了。
当所有人清晰了奋斗目标，奇迹就诞生了，日航靠节约成本，居然省出来几百亿。
节约成本，那个企业没干过，可员工走心干，和不走心，中间差得不是一星半点。
日航的员工做的有多极致，当时稻盛和夫提倡每日减重500克，意思是让乘机人员，少带点东西，减轻飞机重量，省点机油。
这是一件很小的事，一个人少带500克东西能省出多少机油？
但由此引发出了一系列的节约成本，比如机长上飞机带自己的杯子，只住近郊经济酒店，不住以前的豪华酒店，降落后只用单发动机滑行。
办公线上化，省掉纸张的钱，出现飞行问题，自己亲自到机舱解释情况。
机械师更极致，嫌擦飞机的抹布费钱，直接向全体员工征集家里的旧衣服，改成抹布用，光这一个动作每年节约100万日元。
听起来不算多，可林林总总加起来就不得了了。
当时稻盛和夫给日航定的年利润是641亿日元，所有高管都不相信，甚至已经打算为了完成这个目标，实在不行关掉旧航线，裁掉部分员工。
结果，只靠减重500克这一个提议，居然让日航赚了1884亿日元，高管们疯了，因为他们按照正常的公司财务核算，有404亿咋也对不上，后来只能解释成，是全体员工，大家自觉从各个不起眼的小角落里省出来的。
比如，刚才说的抹布费。这些钱，可没办法按照正常的财务来算账。
其实，很多时候，人的工作状态就决定了工作结果。有些公司，明明员工没干多少结果，反倒感觉很累，整天抱怨公司，抱怨同事，怎么干都不得劲儿。
而也有些公司，每个人干的事情非常多，但员工各个精神十足，干劲十足。大家过得非常鲜活，比如河南的胖东来，员工比自己在家里干活还开心。
核心是，公司有没有激发出员工，心里的那个“一”，同时，让员工感受到自己努力，公司要实现的那个“一”，两个一结合起来，就是公司的心。
商业的诱惑太多了，很多机会看似都能成功，但真正能成功的人，会为一个机会俯下身等待很久。
二战期间，美国大发战争财，在北美各地建立了大量钢铁厂。后来，战争结束，订单减少，很多大型钢铁厂入不敷出，反倒是有些小钢厂利用这个转机，彻底颠覆了行业格局。
操作逻辑是这样的：大钢厂一般从采矿开始，到铸造成品一体化生产，这样综合成本比较低，但公司造价很高，差不多需要80亿。
小钢厂资本有限，只好另辟蹊径，专门熔炼废旧钢铁，所以建造成本低，只要4亿。
因为成本低，操作又灵活，并且只做熔炼一小块，因此技术迭代快，成本也容易控制，综合起来造钢成本比大钢厂低了20%。
这20%的成本优势，就是小钢厂取胜的关键点。
在很长一段时间，小钢厂是干不过大钢厂的，这也没办法，毕竟历来都是以大压小。当时整个钢铁行业有四个市场，最低端的是钢筋，毛利只有7%左右，行业占比也小，不到4%。
所以，钢筋没人愿意干，大钢厂主要把精力放到利润更高的板材和结构钢。
小钢厂非常能沉得住气，硬着头皮吃下了大钢厂扔掉的饭，开始生产钢筋。大钢厂也懒得竞争，所以，小钢厂在钢筋市场也就存活下来了。
而且，你可别忘了，小钢厂还有20%的成本优势，有充足的利润空间，用低价跟大钢厂竞争。
结果靠这一手，小钢厂硬是把大钢厂挤出了钢筋市场。
随后，小钢厂又把目光盯上了比钢筋利润更高、市场更大的角钢和棒钢。打法还是一样，小厂成本低、操作灵活，啥活都能接，啥价都敢谈，反正大钢厂也看不上这些边角料，而且不做低端产品，对大钢厂也有好处。
那就是财务报表更好看，拉更多的华尔街投资；所以，小钢厂很快也吃下了这部分市场。
当然，此时的小钢厂，日子还是很简单，毕竟低价竞争，吃的又是别人的剩饭，看着挺忙，其实没啥利润，但时机不对，还是不能跟大钢厂硬碰硬，必须继续沉住气，等机会。
后来转机终于来了，当所有的大钢厂都挤在利润最高的板纲和结构钢的时候，小钢厂已经吃下了中低端市场，多年的技术成本和成本控制，让小钢厂有充足的空间打价格战。
于是，小钢厂开始围猎大钢厂，疯狂压价竞争，到了2001年美国老牌钢铁巨头伯利恒钢铁公司倒闭了，小钢厂宣布大获全胜。
没人愿意干苦活累活，也没人愿意跟在别人屁股后面吃灰。但战略定力，全是在公司最难的时候练出来的。
因为，创业过程就是反人性的，沉住气，不怕起点低，能在困难中快速成长，才是成功的关键。
保持战略定力的第三步是：等风来。什么是风？风就是可以让公司业绩十倍速增长的机会。这种风有三种，供应端十倍速增长机会、需求端十倍速增长机会和连接端十倍速增长机会。
先说连接端十倍速增长机会，大圣之前服务过一个微商客户，老板最早是干直销的，在太阳神当过区域老大，后来直销落寞，很长一段时间都在找项目，先后搞过餐饮、公众号代运营、美容，但都不成功。
直到微信这个超级连接平台崛起，大圣客户把他在直销练出来的沟通技巧，照搬到微商，立马就翻身了。
当时，他的团队只有三个人，一个女孩负责产品售后，一个男孩负责线上培训，他一个人拿三部手机，天天跟全国几百个代理商聊天，教他们销售技巧。
等于说，微信把他直销的能力十倍速放大了，以前一对一线下聊，效率太低，现在一个人拿几个手机，同时可以聊几十个人，团队还比以前小的太多。
现在的直播也是一样的逻辑，本质就是把线下的一对一推销，变成了线上的一对多，再加上流量红利，很多人这几年靠直播也发了财。
再说需求十倍速增长机会。
大圣有个朋友前几年破产跑路了，前几天见他的时候又开上了宝马。一问才知道，这哥们搞起了露营，车就是五一那一拨赚到的。
露营就是标准的需求侧十倍速红利，这种需求是突然增加的，不管是行内人，还是行外人，只要下手早，赚钱非常容易。
大圣朋友也很聪明，为了抓到红利，直接找到开房车营地的人合作，用别人现成的营地快速入局。
除了这些大家都能看到的十倍速需求，还有很多，但都藏在各个行业的角落里，需要你去耐心观察，比方说：老人康养、无人带货、知识付费。
最后是供给端十倍速增长机会。
好的产品自己就会说话。戴森的出现，直接颠覆了整个吹风机行业，现在价格稍微高一些的吹风机，造型全是按戴森的来。
在大疆之前，也有很多人搞过无人机，可要么价格太高，要么性能太差，只有大疆解决了性价比问题，所以无人机这个需求，就是大疆硬生生创造出来的，大疆也就成了无人机的代名词。
供给端的十倍速增长机会，背后一定有巨大的技术变革，比如戴森就是创造了气体倍增技术，一出世，就秒杀之前的所有马达技术。
最后，对于等风来，在供需连这三段，只要有一端出现十倍速增长的变化，一定会出现巨大的商业机会。
但前提是，先守住心，沉住气，才能御风而行，扶摇直上九万里。
最后，总结一下本期视频的全部内容。
创业要想时刻不跑偏，坚守战略定力，主要有三点。
第一、守住心。核心问清楚自己三个问题：我是谁？我要往那里去？为此我要做出什么样的改变？最后一点是落地的关键。
第二、沉住气。创业是反人性的，沉住气，没人愿意干苦活累活，也没人愿意跟在别人屁股后面吃灰。但战略定力，全是在公司最难的时候练出来的。能在困难中快速成长，才是成功的关键。
第三、等风来。供需连任意一个点，只要出现十倍速变化的契机，就是巨大的商业机会，这个时刻就要拼劲全力冲上去，抓住机会一鼓作气。
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