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在工厂实施精益不会导致解散其质量部门。即使在所有成员都对其输出质量负责的组织中，您仍然需要一个质量部门来对客户和供应商就质量问题进行互动、对质量紧急情况的响应、监控组织内部的质量实施，并在出现问题时发出警报、关注技术工具和质量管理方法的新发展。
真正的问题不是质量部门是否应该存在，而是它的角色应该是什么，应该由谁来工作，它应该有多大。
01 One
质量部的职责
(1) 与客户和供应商就质量问题进行互动；
客户向供应商进行质量问题报告或质量抱怨，通常这些报告到达质量部门，由质量部门将它们发送到需要的地方，并以客户要求的格式向客户报告对策和永久解决方案。
(2) 组织和领导组织对质量紧急情况的响应；
在紧急情况下，质量经理有权停止生产，组织召回。同时必须与客户互动，停止进一步运送不合格产品，找出根本原因，并解决导致它们的根本原因。
在产品发布期间，质量部门会派技术人员到经销商处观察客户退货情况以及客户对产品功能的反应。并非所有公司都这样做，但这是一种合理的做法，可以及早发现和解决问题。
(3)体系建立及认证；
为了响应客户的要求，质量部门确保公司获得适当的认证。一些客户会要求您的公司通过 ISO 认证。它对提高质量没有任何帮助，但它是做获得订单的门槛。必须有人负责确保您获得并保持该认证，而该工作通常由质量部门负责，以尽量减少对其他人的影响。
(4)监控组织内部的质量实施，并在出现问题时发出警报；
管理层变动和员工流失总是使公司的质量实施过程中可能存在各种看不见的风险，质量部门工作的一部分是防止或预防这种情况发生，如测量仪器和仪表的校准，防错装置管理、过程产品特性的监控、标准化作业的实施等。
(5)关注技术工具和质量管理方法的新发展。
质量实践不断发展。新技术出现，在自动识别或分析中；新的管理方法出现如丰田的 JKK（jikotei kanketsu，自工程完结，或“自主流程完成”）或日产的 QRQC（快速响应质量控制）。了解这些是什么并建议在公司实施相关创新是质量部门的工作。
02 Two
谁对质量负责？
问题不在于质量部门的存在，而是传统上分配给它的任务，比如过去我们认为对于生产过程中的不合格品，需要依靠质量部门的检验员将其过滤掉。当缺陷流向客户时，这是检验员的责任。
如今我们现在知道，让每个人对自己的产出质量负责会更有效。最好的方式是，当现场操作人员发现缺陷后立即采取行动，例如停止生产线。
在整个社会中，可以说防火是人人有责，但不代表没有专业的消防员。无论公司中的每个人对质量有多敬业，您仍然会遇到诸如加工食品中的马肉和牛肉混合、汽车意外加速或爆炸等实例。问题是：谁是第一响应者？外界传来一份问题报告。谁收到它？公司内部必须有一个部门来接听这些电话，立即采取对策，组织寻找永久解决方案，并与客户进行沟通。
要实现和保持质量，还有很多其他工作要做。它会停止吗？你开始一个新的制造过程，比如说，有 30% 的缺陷。你把它降低到 3%，然后是 0.3%，然后是 500 ppm，然后是 20 ppm，然后是 1 ppm……无论你达到什么质量，你都必须保持它，因为随着机器和工具老化，新人加入生产团队。与此同时，外部授权并没有停止。然后你必须从下一代重新开始。
我们可能不喜欢有一个质量部门，但只要在该领域有需要特殊技能的工作要做，并且最好集中完成而不是委托给所有其他部门，我们就会需要它。
03 Three
质量部的内部责任与外部责任
事实上，质量管理需要您采取许多涉及外部互动的行动，例如：
监控产品发布或组织召回，并且它涉及多个支持者，不仅包括客户，还包括供应商、检测机构、认证机构、竞争对手和政府。
通常质量部也包括对供应商质量的管理。虽然有些公司认为，供应商质量应该由采购决定。但是采购部门没有适当的能力来审查潜在供应商的质量或帮助现有供应商改进他们的质量。
检测机构是一些产品或检测设备测量的机构，这些通常也是由质量部门去负责联络与管理。
竞争对手并不总是有兴趣损害您的质量声誉，例如，当公众对整个行业的信任是压倒一切的时候。航空公司不会试图对其他航空公司的做法提出质疑，因为如果公众失去对航空的信任，它们也会受到影响。在这种情况下，您需要与竞争对手组织某种程度的合作，例如通过行业团体或专业协会。
如果您的产品质量问题使公众处于危险之中，政府可能会介入监管。
由于所有这些原因，大多数组织都认为有必要设立一个质量部门。
04 Four
丰田的质量部
丰田在北美有一个“首席质量官”和一个质量部门。以下内容来自丰田网站2012 年的一份报告：
“对质量的承诺
质量的基本方法
质量是通过设计/开发、采购、生产、销售和客户服务之间的合作来实现的。如果在其中任何一个方面缺少努力，我们就无法让客户满意，也无法交付质量。
并践行“客户至上”和“质量第一”，不断满足客户和社会的期望，每个领域的每一位员工对问题的认识都非常高。我们将努力在每个领域进行改进，并与其他领域合作，以提高客户满意度。
顾客至上推进总部（CF总部）加强和推进顾客至上、质量至上的活动。”
05 Five
质量人员的工作轮换
很多人对于质量都会有一种看法，即从事质量工作的人是不了解生产的专家。事实上，很多公司在招聘或培养质量部人员，不会单一只是看他是否从事过质量岗位，而是关注在质量、生产、工艺甚至IT等综合方面。
虽然预计这会带来更高水平的专业知识，但它不会促进跨部门的相互理解和合作。在众多可能的对策中，有一些员工每隔几年在部门之间进行系统轮换。
在日本很常见。比如在与Hitachi商谈项目时，曾与一名有过5年设计经验的生产人员一起工作，因此对他对工程问题的理解没有问题。因此在质量部门工作不一定职业生涯中不可变化的职业。
以这种方式轮换的人可能会影响对专业技术知识的深度的理解，但对组织的运作方式、识别问题能力、处理流程之间或部门之间的事务，却效率更高。
06 Six
集中式与分布式的质量组织
在几乎所有支持职能中，组织形式之间都存在同样的张力。这种特殊形式的支持应该由一个专家部门为整个组织提供，还是应该分配并由直线经理负责？您在质量、工程、维护、生产控制、信息技术等方面也面临同样的困境……而且没有单一、通用的答案。
专家部门被批评为官僚主义，与生产车间的需求脱节，并且管理的目标可能与整个业务的目标不一致。但是，当您将其拆分并将其成员分配到生产线时，您可能无法聚集解决特定问题所需的临时质量支持，并且您让这些专家向不了解其专业的老板报告，这导致保留问题。
正如管理专家所说，组织的规模很重要。它越小，每个成员必须戴的帽子越多。根据经验，如果整个管理团队都适合一个小型会议室，那么您就不存在集中式组织与分布式组织的问题。
在较大的组织中，是在部门之间轮换一些专业人员。矩阵结构是另一种。在其中，您将每个专业报告“实线”报告给运营经理，“虚线”报告给同一专业的职能经理，他们可以在职业发展和技能维护方面提供指导。
作为支持生产线的工程师，您向生产线经理报告，但也与工程经理保持联系，他们可以帮助您了解最新的技术、参加适当的会议、接受继续教育和培训。
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