提升逻辑性、一页纸备忘录、晨会小技巧、简单管理、设定目标的七个步骤、成功领导五步法、教练员工。
1. 提升逻辑性
逻辑，在常人看来，一是关系，二是顺序。在表达自己的观点时，先明确关系，再理清顺序。
关系就是一个人所表述的内容靠什么联结为一个整体。关系主要有三种：并列关系、递进关系和因果关系。并列关系是指所表述的事情、所描述的事物彼此间是分量相当、同等重要的。递进关系，实际上就是层次感。因果关系是一个事件和第二个事件之间的作用关系。
顺序就是所表达内容的先后、上下、内外、高低、大小、主次、好坏等。顺序也主要有三种：时间，空间，程度。时间顺序，就是按照时间发生的先后叙述事情。空间顺序，就是对一件事情或一个物品按照由表及里、由内而外、从上到下、从高到低的顺序进行描述。程度顺序，就是指一件事情的好坏、一件物品的大小等，是对一个人或一件事的基本判断。
2. 一页纸备忘录
一页纸备忘录是从方案中择出要点的一页报告，是信息交换及决策的媒介，是一种逻辑思维的再现，它已从一种管理工具演变为管理文化。通过推行一页纸备忘录，能将复杂的事情简单化，提高工作效率。一页纸备忘录作为一种工具，能让我们学会认真细致的分析方法，提升我们的逻辑及系统思维能力。
在日常工作中，下属经常要向高层领导请示工作和汇报工作，但很多时候下属会提交厚厚的方案请领导决策。每每遇到这样的情境，领导们都会不胜其烦，甚至不少领导会直接表达自己的不满：你们能不能简单一点，捡重要的说！
如果下属学会了用一页纸备忘录的方式与领导沟通，效率就会大幅提升。一页纸备忘录看似简单，但作为沟通工具，实则对大家都是一个严酷的挑战！写好备忘录没有任何捷径可走，需要不断地演练和修正！
3. 晨会小技巧
晨会是指利用上班前的5-10分钟时间，全体员工集合一起，互相问候，交流信息，安排工作的一种管理方式。晨会，必须简短，它是统一思想、传播文化、营造氛围、建设团队、树立榜样的有效手段。需要特别注意的是，很多时候，晨会开多了，大家就失去兴趣了，参与度就会降低。因此，准备一些互动游戏，给晨会加点创意，也是很有必要的。
晨会不能流于形式，其内容通常包含出勤检查、绩效反馈、当日计划、公司新闻、员工反馈、晨会小结等六个环节。在上述六个环节中，公司新闻和员工反馈往往被忽略。绩效反馈环节，尤其要特别关注以前的问题是否还存在，不能带病作业。管理工具，贵在简单易行。作为管理者，要养成归纳总结的习惯，同时，遵循“明策略，给工具，教方法”的育人逻辑，梳理流程，制作模板，做好传承！
4.简单管理
画圈：定边界、定规则、定标准。首先，管理者要为团队及其成员明确职责和职权范围；其次，要为团队制定规则，提倡什么，反对什么，必须旗帜鲜明；第三，管理者要为团队成员设定工作标准、明确工作要求，以便过程督导和绩效考核。
画饼：明需求、给愿景、搞激励。管理者还要了解每位团队成员的需求层次和能力状态，做到量体裁衣、对症下药。管理者要与团队成员分享愿景、在目标上结盟。愿景，长期来说，就是努力的方向，短期来说，就是目标。管理者要善于畅想未来、创造愿景，使每个人受到鼓舞，并使团队成员始终保持前进的动力。
画叉：做判断、找原因、提建议。管理者经常要对团队成员的提案做判断，或同意，或否决。不能只是简单粗暴地否决提案，还要给出否决的原因，不但要给出原因，上级还要提出建议。
5. 部门设定目标的七个步骤
1）理解公司整体目标并向下传达，但这一环节经常被忽略。告知员工他们的工作和公司整体目标的关联关系，才能培养他们的责任感和主人翁意识。
2）设定目标：目标至少要满足三个特征：具体，可衡量，有时限。假大空的目标不是目标，而是口号。
3）检验自设目标与上级目标的一致性。有些工作不必再延续的，就该停止，要和公司目标保持一致性，避免浪费资源。
4）列出可能遇到的问题并提出对策，也就是制定预案。在企业经营实践中，难免会遇到重大变化，如竞争加剧、政策失效等，部门要有预案意识，以保证目标的实现。
5）所需上级授权和技能要求。新的目标可能需要企业的特殊授权，同时，新的任务对团队成员有更高的要求，这些都需要企业的大力支持。
6）确定内外合作对象和资源保障。内外合作都需要资源支持，要提前做好预算。
7）设置里程碑，就是设置关键控制点，设定关键绩效指标。
6. 成功领导五步法
1）学会带头：作为领导者，要想于人先，走于人前，当好表率。越是在困难条件下，领导者越要率先垂范。身教胜于言传，这是领导法则的第一要素。
2）研究期望值：作为领导者，要了解下属的现实需求。通常来讲，已经被满足的需求不再具有激励意义。每位领导者都要准确把握下属的需求，研究他们的期望值。同时，要合理管理下属的预期，不能轻易承诺。
3）表现出你的关怀：下属的喜怒哀乐，领导不但要看在眼里，还要记在心里。不动声色地帮助下属解决困难，是关怀下属的最高境界。
4）真心尊重下属：尊重下属，不仅仅是客气、是好态度，而是发自内心地认可下属的专业性以及他们为团队创造的价值。
5）不要限制个人发展：关心下属的职业发展，并提供必要的帮助，是领导者的责任，更是领导者的义务。为什么下属愿意追随你？不外乎两点：一是他们接受你；二是跟着你有奔头儿。
7. 教练员工
当面对改变的时候，人们很容易无动于衷。此时，人们很容易关注失去了什么，焦点放在损失上，而不易将焦点放在机遇、学习提升上。教练的工作是面对改变而无动于衷的被教练者，改变其态度由抗拒、否定转向接受、学习。这是教练技术的最大价值！改变是教练技术的土壤，没有改变是不需要教练的，需要改变的是扩大人的安全空间。
如上图所示，按照能力和意愿的高低，分成了四种情况：低技能、低意愿，采取命令式；低技能、高意愿；采用引导式；高技能、低意愿，采用教练式；高技能、高意愿，采用授权式。由此可见，目标是把员工都培养成可以“授权”的位置上，发挥最大的价值。不是所有状态的人都适合采用教练模式，对低意愿、高技能的人教练才有效！这一点，非常重要！如果认识不到这一点，经理人很可能采取不适当的方式去影响员工。
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