今天早上看到了一篇恒瑞高管离职去君实的文章，看完之后我觉得有一些有意思的地方首先就是CMO这个词，原来CMO在我这里不是Chief Medical Officer——首席医学官，而是Contract Manufacture Organization——药品委托生产，可能搞仿制药的人比较土吧，下面我们就来聊聊关于cmo史上最难题?接下来我们就一起去了解一下吧!
cmo史上最难题
今天早上看到了一篇恒瑞高管离职去君实的文章，看完之后我觉得有一些有意思的地方。首先就是CMO这个词，原来CMO在我这里不是Chief Medical Officer——首席医学官，而是Contract Manufacture Organization——药品委托生产，可能搞仿制药的人比较土吧。
而首席医学官在我看来其实是一个药企中非常核心的位置，如果把药品比作武器，那生产出来的武器好不好用，关键在于CMO。因为CMO是连接药企和医生的桥梁，只有真正的懂临床实践，知道医生缺少什么，需要什么，才能去研发满足临床需求的产品。如果药企不知道临床用药的痛点，不了解疾病治疗的现状，那又靠什么去创造医生用着顺手的药品呢，靠自己脑补吗。
当然，从网上看这个岗位还有很多职责，包括但不限于与外部客户沟通公司战略和研发计划、负责临床研发与医学市场的合规与风险管控等。但在我看来，最重要的是制定临床开发策略，领导研发计划的实施。如果从这点出发，一个CMO是否是优秀的，评判具有非常明显的滞后性。今年上市的产品，可能关键的临床试验是五年甚至十年前设计开展的，所以如果觉得A企业的药总感觉差点意思，无论是适应症的选择还是产品的表现，那能说明的不是现在的CMO不优秀，问题的根本可能出在当时开发药品时的CMO是谁身上，当然搞战略的也要负一定的责任。
同理，君实引进一位优秀的有CMO管理经验的高管，能在短期内对企业的市值产生什么影响吗？我觉得如果是CMO的话，效果应该是有一定滞后性的，当然明星效应除外。然后，其实在药品研发过程中，有一个问题是非常难回答的，而这个问题我认为也是药品立项的关键——产品定位。
今天看到了另一位CEO的访谈，谈到了公司产品线上的一个产品，高选择性的PARP抑制剂。我看完这篇文章之后，第一反应是高选择性的PARP抑制剂相对于目前市场上选择性不高的PARP抑制剂，在临床上的差异点是什么，这个差异点到底对临床来讲是医生非常关注的点还是无关紧要的点。
打个比方，如果更高的选择性意味着OS延长，那对于肿瘤病人来说是非常重要的，但如果更高的选择性没有带来OS的延长，带来的是不良反应谱的改变，那就又要具体分析了。换个靶点举个不恰当的例子，假设高选择性意味着原来的不良反应口干变少了，那这种迭代对于医生和患者而言，说服他们放弃每个月30块钱的治疗费用转而选择300块的治疗，成功率有多高，就应该去评估。
这些改进对于原有的产品来讲，可能在某些方面有了一定的提升，但对于医生和患者或者医保来说，如果不足以支撑高溢价，那这种产品研发出来即使上市了，投入产出比也不一定符合预期。
判断新药对于原有市场产品是否具有替代性，我认为是未来产品立项的关键。而判断的关键，我觉得是站在医生或者患者的角度出发，特别是医生处方权大的时候，这个时候也许才真正体现高级人才的价值。
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