今天早上看到了一篇恒瑞高管离职去君实的文章,看完之后我觉得有一些有意思的地方首先就是CMO这个词,原来CMO在我这里不是Chief Medical Officer——首席医学官,而是Contract Manufacture Organization——药品委托生产,可能搞仿制药的人比较土吧,下面我们就来聊聊关于cmo史上最难题?接下来我们就一起去了解一下吧!

cmo史上最难题(闲聊CMO及发散)

cmo史上最难题

今天早上看到了一篇恒瑞高管离职去君实的文章,看完之后我觉得有一些有意思的地方。首先就是CMO这个词,原来CMO在我这里不是Chief Medical Officer——首席医学官,而是Contract Manufacture Organization——药品委托生产,可能搞仿制药的人比较土吧。

而首席医学官在我看来其实是一个药企中非常核心的位置,如果把药品比作武器,那生产出来的武器好不好用,关键在于CMO。因为CMO是连接药企和医生的桥梁,只有真正的懂临床实践,知道医生缺少什么,需要什么,才能去研发满足临床需求的产品。如果药企不知道临床用药的痛点,不了解疾病治疗的现状,那又靠什么去创造医生用着顺手的药品呢,靠自己脑补吗。

当然,从网上看这个岗位还有很多职责,包括但不限于与外部客户沟通公司战略和研发计划、负责临床研发与医学市场的合规与风险管控等。但在我看来,最重要的是制定临床开发策略,领导研发计划的实施。如果从这点出发,一个CMO是否是优秀的,评判具有非常明显的滞后性。今年上市的产品,可能关键的临床试验是五年甚至十年前设计开展的,所以如果觉得A企业的药总感觉差点意思,无论是适应症的选择还是产品的表现,那能说明的不是现在的CMO不优秀,问题的根本可能出在当时开发药品时的CMO是谁身上,当然搞战略的也要负一定的责任。

同理,君实引进一位优秀的有CMO管理经验的高管,能在短期内对企业的市值产生什么影响吗?我觉得如果是CMO的话,效果应该是有一定滞后性的,当然明星效应除外。然后,其实在药品研发过程中,有一个问题是非常难回答的,而这个问题我认为也是药品立项的关键——产品定位。

今天看到了另一位CEO的访谈,谈到了公司产品线上的一个产品,高选择性的PARP抑制剂。我看完这篇文章之后,第一反应是高选择性的PARP抑制剂相对于目前市场上选择性不高的PARP抑制剂,在临床上的差异点是什么,这个差异点到底对临床来讲是医生非常关注的点还是无关紧要的点。

打个比方,如果更高的选择性意味着OS延长,那对于肿瘤病人来说是非常重要的,但如果更高的选择性没有带来OS的延长,带来的是不良反应谱的改变,那就又要具体分析了。换个靶点举个不恰当的例子,假设高选择性意味着原来的不良反应口干变少了,那这种迭代对于医生和患者而言,说服他们放弃每个月30块钱的治疗费用转而选择300块的治疗,成功率有多高,就应该去评估。

这些改进对于原有的产品来讲,可能在某些方面有了一定的提升,但对于医生和患者或者医保来说,如果不足以支撑高溢价,那这种产品研发出来即使上市了,投入产出比也不一定符合预期。

判断新药对于原有市场产品是否具有替代性,我认为是未来产品立项的关键。而判断的关键,我觉得是站在医生或者患者的角度出发,特别是医生处方权大的时候,这个时候也许才真正体现高级人才的价值。

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