新创企业拥有某种无形的根本素质：一种能量、一种灵魂。公司创办人感受到它的存在。早期员工和顾客也感受得到。它激励人们贡献才能、金钱和热情，并培养一种深度连结的感受，以及追求共同目的使命的感受。只要这种精神持续存在，就能激发员工高度投入，新创企业也能保持灵活和创新，并促进成长。但若是这种精神消失了，新事业就可能动摇，每个人都会感受到失落，觉得某种特别的东西不在了。
创办人大多相信，他们创办的公司不只有使命、商业模式和人才，还有些别的东西。
我第一次听到有人谈论“新创企业的灵魂”，是一家《财星》（Fortune）五百大企业的执行长，当时他正试图重振他组织的这种企业灵魂。许多大公司从事这种“搜救”计划，这反映了一个不幸的事实：随着企业成熟，很难保持原有的精神。创办人和员工常把企业灵魂与企业文化混为一谈，尤其是那种彻夜赶工的无拘无束气息、弹性工作说明、休闲的穿着、披萨、免费汽水，以及家人的感觉。他们只在这种精神消逝后才注意到，并怀念不已。投资人有时会无情地压制企业的感情核心，迫使公司“专业化”，因应市场需求而调整。试图恢复“创业心态”的组织，往往采取肤浅的做法，只处理行为准则，却未专注处理真正重要的部分。
我确定这些最了解自己公司的人绝非无的放矢。在各种性灵传统里，人类灵魂经常被描述成“真我”。印度教称它为阿特曼（atman），犹太教称为聂萨玛（neshama）。基督教神学家和西方哲学家长久以来一直在辩论有没有灵魂，但许多人相信灵魂，以及人死后灵魂不灭。我访谈过的几十位创办人和新创企业员工也相信有灵魂，认为他们的组织拥有“真我”，而所有的利害关系人都密切交织存在于这个“真我”之中。
灵魂三大面向
为企业建立独特且振奋人心的情境
我开始想知道，是否可能列出这种灵魂有哪些特定面向，能够吸引利害关系人投入，并推动新事业成功。换句话说，随着业务成长，新创企业领导人必须保持企业的哪些面向？
我的调查显示有三项要素，共同为企业建立一种独特和振奋人心的情境：企业意图（business intent）、顾客连结、员工体验。这些并不只是用以塑造行为的文化准则。它们的效应更深刻，并引发另一种更强烈的信念和表现。它们塑造工作的“意义”，为工作赋予人情关系，而不只是进行交易。员工与一种激励人心的构想产生连结，与“为终端使用者服务”的观念产生连结，也与工作中所获得生命固有的独特报酬产生连结。他们与公司建立感情联系，而这种联系激发了公司的活力。
企业意图。我研究的所有新事业都怀有某种为自己赋予生命的企业目的。这种“企业意图”通常源自创业者，由他传达给员工，说服他们放弃稳定的工作，接受这里的长时间工作和微薄待遇。虽然我访谈的那些人是基于许多因素（包括最后能获得丰厚报酬）而加入公司，但他们都拥有更崇高的理想，希望参与推动某种更重大的目标，用某种方式“创造历史”。他们想要借着改变制造、分配，或是消耗产品或服务的方式，以建立可改善人类生活的事业。许多新事业都有设定自家的使命或业务范畴，但我发现它们拥有更深刻的意图，具有某种几乎攸关生存意义的重要性，也就是它们存在的理由。
以下以Study Sapuri为例来说明。日本资讯服务和人力仲介业者、规模达数十亿美元的Recruit Holdings，在2011年成立Study Sapuri，以扭转Recuit旗下教育业务的衰退走势，当时进公司不久的山口文洋（Fumihiro Yamaguchi）规划要成立网站协助学生，免费提供他们准备大学入学考试的学习指导。他向公司里负责内部创业的小组提出这个构想，说明这个网站可让更多人获得学习材料，有助于解决日本教育不平等的问题。这种意图正符合Recuit长久以来的使命：为社会创造新价值。
Study Sapuri成立之后持续演变，但一直谨守最初的意图。它采取的众多做法之一，是在行销推广时，把它的服务塑造成大学入学准备服务，以及高中老师为学生补习的工具；它还扩大网站内容，纳入小学和初中教材和学业辅导。2015年4月，它透过母公司收购了Quipper。Quipper主要在东南亚市场提供类似服务，创办人渡边雅之（Masayuki Watanabe）说，Study Sapuri的意图使他欣然接受这项收购。他说：“我们相信学习是一项权利，不是特权。我们拥有相同的愿景。”员工也有同感。一个员工说：“想要解决这些问题的意念，吸引了我。我加入公司的动机，是要为顾客提供真正的价值；这些使用者和他们的父母，能看到他们的学业能力改善。”到2019年初，Study Sapuri已成为Recruit教育事业的核心品牌，拥有59.8万个付费订户。
成功的新创公司有别于其他企业之处，不是“趣味”或“疯狂”的文化，而是员工展现的不寻常创意和自主性。
顾客连结。与顾客的密切关系，对我研究的那些成功企业来说，也非常重要。对于公司产品和服务的目标顾客，创办人和员工都深刻了解他们的观点和需求，觉得自己与他们有连结，因而能引发他们的活力和创意。耐吉公司（Nike）创办初期，派遣销售代表到美国各地。这些销售代表号称“艾金”（Ekin，把Nike的字母倒过来拼），因为他们对耐吉产品必须了如指掌倒背如流。他们的任务不只是推销耐吉运动鞋，还要收集顾客的看法，把这些资讯回传给公司总部。许多艾金，包括耐吉共同创办人、当时担任执行长的菲尔．奈特（Phil Knight），实在太热爱耐吉品牌，甚至在自己的脚上或腿上刺青，刺上现已举世闻名的耐吉钩弧形商标。
全球资产管理公司贝莱德（BlackRock）的使命，向来是经由电脑化营运平台，弹性预测市场趋势并尽量减少风险，借此为顾客改善财务。公司共同创办人和执行长赖瑞．芬克（Larry Fink）一再强调贝莱德与客户异常密切的关系。展现这种认真投入的做法之一是，芬克很早就决定，贝莱德绝不为自己进行交易。其他许多公司都这么做，经常获得极大的利益，但这种做法可能造成利益冲突。芬克解释说：“这么做的诱惑非常大，但如果这样做，我们就不能宣称是接受顾客委托了。”
贝莱德以顾客为重的方针，赋予它一种竞争优势，使它能吸引更多资产，并成为号召员工的口号。一个员工说：“我们任何交谈都免不了谈到客户，因为这是真正重要的事情。”另一个员工强调公司对同理心的重视，表示：“一旦确实了解客户想要和需要什么，我们就能发挥专长为他们服务。”第三个员工谈到一个“真的很简单和明确”的想法，那就是“协助真正的人……建立更好的财务未来”。在最近一项针对员工投入程度的意见调查中，有八成以上的贝莱德员工表示，他们受到激励要超越工作的基本要求，格外努力。
员工体验。我的研究发现，新创企业的无形精髓中，新事业与工作本身的体验有关第三个面向。成功的新创公司有别于其他企业之处，不是刻板印象宣称的“趣味”或“疯狂”的文化，而是员工在工作中感受的不寻常创意和自主性，这促成员工更加投入工作，创造出更好的成果。领导人在表明企业意图，并强调顾客连结之后，也赋予员工我所谓“在某个架构内的自由”（在明确界限内自由运作的能力），以及给予员工机会去影响关键决定，例如，要采取哪些策略或开发哪些产品。拥有表达意见的“声音”和“选择”的员工，更珍视自己的工作，也对同事和公司本身产生深厚感情。
眼镜零售商Warby Parker在2010年成立以来，一直强调员工体验。公司期望团队成员独立思考，并刻意设法雇用能自我引导的员工。一名高阶主管指出，没有人必须每天跟主管会面，才能把事情做好。公司很看重个人意见和坦诚提出的创意，员工不会觉得必须自我审查。共同创办人尼尔．布鲁曼殊（Neil Blumenthal）也建立“倡议方案”系统，每一季都让员工提出自己的科技构想，并颁发“蓝脚呆鹅奖”，来表扬展现公司核心价值观的员工。
我发现，其他许多聪明的公司利用各种计划，把声音和选择深植在公司当中。一家拥有五百多名员工、快速成长的新事业，创办人指派所有新员工加入一些五人团队，并要求每一个团队花三个月时间，建立可能摧毁公司某一项既有事业的业务。接下来，参与的员工可以决定是否要继续进行这个构想，或是担任组织里的其他工作。这家公司推出的许多新业务，都是源自这项计划。
组织灵魂是如何消逝的
只想短期获利，忘却长期经营理念
我研究的一些公司，因为投资人干预或领导人本身的作为，或是因为这两者共同作用，而导致新创企业精神逐渐消磨殆尽。领导人在追求成长的过程中，可能不完全了解自己原本拥有的这种珍贵精神，或者是未能体认它的用处。争取公司存活的急迫需求，以及后来必须扩大规模的压力，使他们陷入这种危险途径。
增加官僚体系和“新血”，可能使员工感觉受到束缚压抑，使顾客觉得关系疏远，并让组织的企业精神消逝。
新企业很容易陷入狂热扩张的模式。它们的领导人可能高度运用战术，而且一再快速调整方向；如果根本的企业意图保持不变，并持续沟通传达企业意图，那么前述这种做法就无可厚非。但若情况并非如此，领导人改变焦点就可能造成问题。他们可能变得太迷恋自家的产品和服务，而且太执着于赚钱，以致不再聆听顾客和员工的意见，也不再与顾客和员工建立伙伴关系。
新创企业在成长过程中，如果不建立纪律和秩序，的确很容易就会失败。正如我和其他人的研究显示，它们必须建立正式的制度和流程，并雇用专业经理人。如果深思熟虑地进行这些事情，而且参考所有早期利害关系人的意见、让每一个人谨记企业意图，并维持与顾客的关系和团队经验，那么这些改变可能带来极大的效益。但这么做可能会有一种危险，因为增加官僚体系和“新血”，可能使员工感觉受到束缚压抑，使顾客觉得关系疏远，并让组织的企业精神消逝。我访谈过几位老练的“成长阶段”执行长，他们获聘取代公司创办人，但即使心存善意，却很快耗尽那些新企业的进取精神。
例如，印度手机厂商Micromax的四个创办人，在2011年把公司交给四个更有经验的高阶主管，这些高阶主管把公司的策略计划、供应链管理、人资和其他职能都专业化。根据大部分报导，这些改变既必要又成功，让各种绩效提升。但公司也为此付出代价。许多员工觉得失去直接接触高阶领导人的机会，也不再真正深入了解顾客，并失去能激励他们努力的明确企业目的，也就是说，他们觉得Micromax失去了灵魂。创办人也对这些改变感到不安，这种紧张情况在2013年达到沸点，于是他们决定重新接管公司。后来，他们把控制权转移给一个新的外界管理团队，结果旧事重演。
经常是在发生危机之后，大家才注意到公司的灵魂正在消失，或是已经不见。最近，脸书（Facebook）和优步（Uber）都因迷失自我，而公开向顾客道歉。2018年，数百位Google员工要求公司搁置开发一项搜寻引擎的计划，因为这种搜寻引擎会让中国更容易遏制异议声浪。他们向公司发出信函说：“我们许多人接受Google的工作时，都很清楚公司的价值观，包括……了解Google这家公司愿意把本身的价值观放在获利之上。”
不忘初衷，保有灵魂
增加结构与纪律的同时，保持使命感
活力充沛的高成长公司可以找到中庸之道，在增加结构和纪律的同时，仍保有为它提供存在意义的三个要素。
网飞（Netflix）当年在邮寄光碟业务之外寻求下一个新疆界时，从影片流通业务转向制作电影和电视节目，同时，把它的商业模式从美国推展到世界各地。我们实在很难想像，组织进行这么多深远的改变之际，还能保留原来的本质。但网飞做到了，部分是因为这些做法符合它的核心意图，也就是要成为全球最好的娱乐分销业者，以及协助全球各地的内容创作者找到观众。这些做法也支持网飞品牌的承诺，也就是为顾客提供绝佳服务、成为供应商的有价值合作伙伴、为投资人提供持久的且有获利的成长，以及为员工提供发挥重大影响力的机会。
网飞创造出创新的新产品，包括完全针对观众而制作、极为成功的原创内容。它维持了员工体验，由主管提供组织及营运的相关环境，然后放手让员工根据情况自行做决定。人才长洁西卡．尼尔（Jessica Neal）说，公司发出的讯息就是“我们认为，你们很擅长做自己的工作。我们不会规定你们要怎么做，但我们会委托和授权你们把事情做得很好。”公司募才人员专门雇用符合这种文化的人，并训练他们熟悉这种文化。网飞执行长里德．哈斯廷斯（Reed Hastings）和其他领导人实施一些政策，以加强员工的声音和选择。他们废除度假时间限制，用符合常识的准则来取代正式的人资规定，鼓励坦诚提供回馈意见，并开放决策流程。尼尔说：“跟每个人交谈，构想都会源源而出。”
就像我所研究的其他顺利扩大规模的成功新创企业一样，网飞在成长过程中一直维持固执和弹性。在有些领域它采取激进的不可知论，因而会视需要而放弃或改变计划。但一旦涉及企业意图、顾客连结和员工体验，它的态度毫不妥协，这些年来一直刻意加强和保护这三者。它主动出击，以保护自己的灵魂。
即使新创企业灵魂的三个要素有一个已消蚀，公司仍能设法解决这个问题。让我们更深入探讨Warby Parker的“倡议方案”计划。这家眼镜公司在扩编员工和增加新的管理层级之际，领导人一直强调维持“小公司的感觉”。但是，公司的软体工程师原本可协助选择优先推动哪些计划，现在只负责执行分派给他们的工作。为了解决这个问题，并重新创造旧有的员工体验，公司拟定“大鸣大放”计划（Warbles），要求工程师建议和鼓吹新科技的行动方案，例如，改变网页和改善处理订单流程，然后由资深主管审查和投票决定。这项计划也强调意图。公司共同创办人戴夫．吉尔博（Dave Gilboa）告诉我说：“我们请员工在建议每一项计划中，附上与公司策略目标有关的衡量指标。”这些计划根据获得的票数排列名次，不过，工程师可选择进行清单上任何一项他们觉得符合自己优先事务、并能提供最大价值的计划。“如果那项新工作是他们很兴奋想要去学习的，或是一项新技术，我们会给予他们这种自由去自行决定。这就是自主性最突出之处，”主任工程师亚当．沙特沃斯基（Adam Szatrowski）说。
在企业灵魂受到特别严重损害时，创办人有时会回来恢复这种精神。2008年，霍华．舒兹重回星巴克担任执行长，他在书中解释原因是，他“觉得星巴克品牌固有的某种东西不见了”。回任之后几个月，他采取一些措施，重新培育公司的精神。他举办外地会议，让与会的领导人广泛思考公司品牌，特别是针对顾客关系。他告诉团队：“过滤我们想法的唯一标准，应该是问这个想法是否能让我们的人员感到自豪？是否能提升顾客体验？是否能加强星巴克在顾客心里的地位？”几个星期后，他向投资人报告转型计划，提出要回复公司最初的企业意图。他说：“这里有人曾相信一个年轻创业者的梦想，认为我们能创造咖啡的全国品牌，也能建立一家拥有社会良心的公司……现在该是时候，要说服诸位和其他许多人再度相信星巴克。”
要成长，也要伟大
网飞、耐吉、星巴克如何维持企业精神
保护组织的灵魂，是创办人很重要的一部分工作，与有关公司治理和股权分割之类的重大决定一样重要，却极少受到重视。网飞、耐吉、贝莱德、Warby Parker、Study Sapuri和星巴克在新创时期都欣欣向荣，因为它们的创办人刻意维持使它们自一开始就很优异的精神。长期下来，强大的灵魂能吸引和激励各种利害关系人。公司即使积极建立流程、纪律和专业化，也应努力维持企业意图、顾客连结和员工体验这三大精神要素。这不只是成长的秘诀，也是伟大的秘诀。
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