一、产品是如何诞生的？
（一）产品生命周期管理
一个新的消费电子产品的产生要经历NPI、EVT、DVT、PTV、MP等几个过程。看似有点枯燥难懂，我尝试举个例子说明。
1.一个新产品，首先要提出这个点子NPI（New Product Introduction），然后呢，各种画图各种构思，开模，寻求各类部件，形成 初步样品。
这一步其实含金量是比较高的，既需要过往的工程经验，又要懂市场，还要找准客户定位（详见下文），在目标客户群体中，受制消费电子产业发展规律，产生一个前无古人、全新的产品系的时候（比如IQOS,比如当年的无人机，比如当年的IPHONE），一定是万中出一，而且不会引起所有人的簇拥，必定是伴随着反对声诞生的。
好的消费电子产品都有其内核逻辑：比如无人机，定义叫做人类工具的延伸。我们四肢、五官其实都是我们感受世界的工具。无人机，无论是天上的，还是水下的，都是帮我们感受这个世界的工具。IQOS的内核逻辑，我不清楚，但一定是给用户带来更多快乐和方便这个主轴之下的，而且一定是基于同理心的。
同时，你还要考虑到推货阶段，要给代理商留够足够的利润空间（市场上一定有争论，不是谁都愿意推你的宝贝）；消费电子9个月左右迭代一批（意味着毛利率持续下降）；功能的演进等一系列问题。
2.研发第一阶段：EVT（Engineering Verification Test）。工程验证测试阶段
这是产品开发初期的设计验证。许多产品刚设计出来时仅为工程样本，问题很多需要把出现的设计问题一一修正，重点在考虑设计完整度，是否有遗漏任何规格。包括功能和安规测试，一般由RD对样品进行全面验证，因是样品，问题可能较多，测试可能有N多次。
3.研发第二阶段：DVT（Design Verification Test）设计验证测试阶段
所有设计已全部完成，重点是找出设计问题，确保所有的设计都符合规格。由RD和DQA(Design Quality Assurance)验证。此时产品基本定型。
需要指出的是，大部分在CES上面展出的，其实只是到DVT的产品，当年IPHONE 3在乔布斯展示前，很多功能还未完全做好。乔帮主在大会上演示后，引起轰动。当时大致应该也是在DVT的阶段。
此外，上面EVT的逻辑同样适用
需要指出的是，其中会经历DMT(Design Maturity Test)成熟度验证。也就是在各种极限工况下，验证测试产品的MTBF(Mean Time Between Failure),HALT(High Accelerated Life Test) & HASS(High Accelerated Stress Screen)等，是检验产品缺陷的有效方法。
这些方法都是有套路的，一般由物理的和化学的极限测试组成。但是对于一个新的产品，路全是趟出来的，有时候根本不知道会遇到什么问题。也发生过极限测试全部做完，出现严重问题的。比如我们投过一款产品，水下的，在极限工况情况下，出现了水沿着缝隙最后沿着漆包线和铜线的缝隙进入机体，导致起雾的情况。因为水压较大导致的，在我们的极限工况测试中也没发现出来。
所以，每一个伟大的创新，后面都是成千上万次的失败！
护城河就是这么形成的。
4.PVT 生产/制程验证测试阶段
此阶段产品设计要全数完成，所有设计验证亦要结束，最后只是要做量产前的验证，确定工厂有办法依照标准作业流程做出当初设计的产品。
5.MVT(Mass-Production Verification Test)量产验证测试
验证量产时产品的大批量一致性，由DQA验证。
此部分我会后面展开说。
6.MP（Mass Production）量产
当经过以上所有测试阶段，工厂便可以将设计进行大量生产，理论上要进入量产阶段，所有设计及生产应该没有任何遗漏及错误，成为正式面世产品。
（二）倒排时间表
好的产品需要好的宣传,除去行业口碑，最大的宣传是CES（目前又多了上海的ACES）,所以一切的一切要在CES前做好准备，以及预热。前面提到，DVT的时候，要到CES上面展示。每年1月的CES，大概报名工作在前一年的10月就开始了，那么好吧，新的产品，在10月份完成DVT，来吧，什么996，都007吧（0点-0点，一周7天）。
二、专利问题的考虑
（一）专利费用缴纳
举个例子，很多人不知道大疆每年要向IBM缴纳空中飞行的专利费。IBM早在无人机热起来10年前，就看到了这个市场的潜在爆发可能，于是注册了相关领域的N多专利，这和ARM类似，相当于留下买路钱。而且不光大疆，每个做无人机的都得交。
总之，你要考虑得向谁交钱，以及能不能收后面介入这个产业的人的钱。这就引来了下面的问题：
（二）如何做到专利保护
一般来讲，一个公司的专利大致分为三类：S级（重大级），A级（重要级），B级（普通级），S级是用来打人的，A级是用来保护自己的，B级是必须得有的。所谓打人的，就是在对方侵权的情况下，用来打击对方的。但在消费电子领域，一般都是等对手长到一定程度后，再一击致命的。
（三）专利的分类
境内专利：发明、实用新型。一个发明专利走下来大致的费用是2-3万。
境外专利：PCT，一个境外PCT专利走下来得十万左右。
所以，看看企业有多少专利，大致是判断一个企业技术水平的标准（但是，在国内确实真正的好东西都不写到专利里面去）。
关于IQOS，我相信各类专利（打人的和保护自己的）这一点，PMI有，venture有，盈趣更有。（我听说中烟一直绕不过去）
恩，盈趣的其他产品也都一样。
一个好的企业，特别是发掘出一个新的niche market的企业，一定会布局大量的专利，等着后面人来交钱，因为这是最好的商业模式，目前我国的知识产权还没有发达到这个程度，但是美国的高智是专门干这个的，可能还没有太多人了解他们。
三、消费电子产品的构成，及相应供货商选择
一款消费电子主要由结构件、电子件、注塑件等部分组成。
大致来说，以IQOS为例，可以看到电子件（控制板、锂电芯），注塑件（外壳），以及结构件等。图可能不是很准确，只要记住有这些部分即可。我想强调的是下面的事情：
（一）三类组成部分供货商账期和交货时间完全不同，这也是由产业链地位来决定的。
一般来讲，芯片时间最长（小厂商所需芯片交货期可能180天，而且由于你量小可能流片都给你安排不了），电子件次之，大约90天，注塑件次之，大约60天，结构件更次之，大约30天。当然，也跟你所需的量有关系。
此外，鉴于是消费电子产品，而不是2B，对于表面粗糙度，防腐，是否有沙眼，承重能力，重心等均有极为严格的要求。
（二）供货商需要备手方，二供和三供很重要
找到合适的供货商要通过一系列的供货商资格审查，但是找到二供和三供更重要，以防一供遇到特殊情况断货，当然还得有一系列的开模，调整制程等问题。据了解，当年三星手机出问题是三供都出了问题，也算是企业做大了的一种无法避免，必然会出的情况吧。
综上所述，这也就意味着，比如你要参加2020CES，你要在2019年11月完成DVT，如果算好2020年6月份要准备MP，那么你的供应链管理部门要做什么工作呢？并且要同步准备多少二供和三供呢？我不展开了。这里面还涉及到你的应收应付、预收预付逻辑，并结合企业的资金状况，和供应商BARGIN。
我只是非常粗浅的讲了一下供应链，但我想强调一点，为什么罗胖做手机不成，很简单，他不懂供应链。这一点当时他做的时候，大家就都看到了。
四、定价策略和产品策略
（一）维度一：消费电子定位逻辑
一般消费电子产品市场分为几类，客户是逐层渗透的，越往下人群基数越大。
其层级主要是：骨灰级玩家--persumer（深度玩家或者叫niche market玩家）--大众消费者
消费电子各类玩家定价大致范围：骨灰级玩家（2万以上），persumer (7000-15000),大众消费者（最好是3000起步，上面配合各种可升级部件，超过5000吸引力就会大幅下降）。
每个厂商都想做大众消费品的产品，但是非常难。
每个想做2C端消费电子产品的，都有其固有的企业成长路线，有的是从2B过来的，有的是从骨灰级玩家和niche market玩家过来的（比如GOPRO），但成功的只是少数。
大家可以思考一下盈趣过往客户（消费电子终端产品生产商）的品类。我能想到的是罗技，雀巢咖啡，IQOS，雕刻机等等。这些符合哪一类，为什么公司会选他们，是不是有点感觉了？
（二）维度二：消费品的产品逻辑
我想引用招商证券食品饮料行业首席杨胜勇老师的方法论：站在消费者角度，他对于产品的本质，总结了这样的规律：
必需品<上瘾品<社交品<信仰品
必需品：包含米面粮油肉蛋奶，产品刚性差异小，品牌粘性弱。
上瘾品：产品存在一些功能或元素，让消费者欲罢不能，会不断的重复购买，尤其是工艺和口味上如果有差异，消费者会钟情于某个品牌，很难切换。
社交品：茅台酒和瑞士手表，爱马仕包包，星巴克咖啡对于白领族，这些产品的消费属性多数是社群行为，具备彰显价值的特征，产品变成价格不敏感甚至是正相关，大部分社交品并不能支撑高价格，只是因为有了社交属性，让消费者趋之若鹜。
信仰品：更高的一个层面。苹果手机在乔布斯在世的时候是一种信仰品，乔布斯的极简主义、人格魅力都灌注到手机中，现在没有乔布斯的苹果手机虽然还是高端奢侈品，但信仰的力量在消失。
这四点，从低到高，核心是解决了品牌忠诚度和复购率的问题。
想一想，盈趣合作的客户都是谁，产品大概是哪个级别的商品，这个很有意思。
罗技的鼠标在大家心目中是什么地位？是不是已经从必需品上升到上瘾品了？
咖啡，本来就是上瘾品。
IQOS作为减害产品，放在那个层面根本不需我说。
雕刻机这一个产品，国内和国外的消费逻辑不同，我个人认为在轻度上瘾品里面，我不知道是否在社交品里面。
你会发现盈趣选的赛道都非常的有意思。
而盈趣最近提到的智能家居，我觉得，应该是在上瘾品里面。这个上瘾的对象不是消费者，而是设计师。为什么呢？
因为国内的房地产已经进入到精装修供给时代，现在交房的都是整屋装修。也就意味着，行业的消费习惯正在慢慢修改和变更，给大众消费者更舒服的交钥匙工程一定是产业的发展方向，那么盈趣所切的B2B2C，把B端的设计师当做C（因为他也是人），让其上瘾，并帮助其减轻困难，更好地完成公司布置的工作，是我理解的这个产品里面的逻辑。
总之，我能意识到盈趣在这个层面，由于多年和超一流的玩家大量共事，总结积累了大量的经验，我也在等着看未来他这张2C或者B2B2C的牌怎么打。
在此只提供分析问题的视角，对错还需要大家顺着方法论往下走。相信每个人都会有每个人的结论。
五、生产
国内的消费电子创新产品的生产线我是去过的（比如扫地机器人等），人员极多。在国内某代工厂，SMTP贴片事业部和创新电子事业部的人员比例，我觉得在1:7左右。下图是一张典型的国内消费电子代工生产线。在这种情况下盈趣能够深度参与国外一流品牌厂商的生产制造，这是一种什么能力？
在此我想提一句工业富联。工业富联和盈趣本质根本不同，我去参观过中芯国际在北京亦庄的代工厂，一台设备几千万，全部无尘，一个车间几十个亿下来。工业富联虽然没有到这个级别，但其实本质很相似。这种企业毛利率低，靠精益管理和量取胜。工业富联下一步切的一定是云计算和人工智能。像工业富联这种企业在底层的IAAS和通用层的PAAS会有很大机会，至于行业层的PAAS,我认为他机会真的不大，体量也太大。大家感兴趣可以搜一下智布互联这个企业，本质上和上市公司宝信软件差不多，做的都是行业级别的PAAS或者SAAS应用。
六、销售模式
（一）线下
电子产品的销售确实不好做，国内最大的批发商ZH，U盘等产品只有一两个点的利润空间，完全靠走量。所以新的电子产品，必须要给代理商留出足够空间，吸引他们。况且有时候可能还要遇到下三路的囤货确认收入的问题。一般的价格是用成本价*（1 A%）作为给代理商的价格，而代理商在此价格上*（1 A%）作为市价。
此外，消费电子产品的销售渠道一般是大卖场，比如国内的苏宁、美国的verizon,日本的各类株式会社，澳洲的HARVEY NORMAN,准入标准都很严格，想进苹果店的渠道那就更难了。而且有各种各样的比较强势的结款政策。比如大家都看到的IQOS在各地入场的策略。
（二）线上
跟线下一样，需要一定量才给你上，而且应该结款政策比线下还要严格。
其他的物流，售后，我不展开了。但也是非常重要的。
七、生产流、数据流和财务流的打通
说了上面这么多，主要是从设计、生产和销售的角度来看待一个企业的产品。现在换另外一个维度，从财务和管理的角度来说一下，如何判断企业实现三流统一。
毕竟，三流统一是消费电子类企业成本会计和管理会计的基础。
最早我国用的财务软件就是BOX系统，是只管供-销-存三个板块的，后来逐步升级到ERP,金蝶和SAP。
三流统一非常重要，首先你要确保各项数据的正确，比如供应链上的每一个零件，都需体现在你的账套里面。
此外，可以通过电子化的方式，精确计算一次达产率和二次达产率，并做到全程可追溯，发现不合格产品可以追溯到具体步骤和零件。
第三，可以做好成本控制，合理杜绝跑冒滴漏问题。
另外，你还要和你的代工厂实现三流对接，在某些情况下，甚至还有客户指定A提供物料，B提供代工，这些均需做到更为复杂的三流打通。
一个机构投资人如何确认企业具备这样的能力？典型方法就是和审计一样的穿行测试，取供应链中最重要的一环，从供应商的选择、进货、生产加工、库存、出货、收入确认、尾保走一圈，看看企业的系统，人员，是不是够用（当然这仅限于一级市场，如果你们要去穿行测试盈趣别说我说的）。
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八、ODM\OEM和盈趣的UDM
根据盈趣科技的招股说明书，UDM的描述如下：
公司以自主创新的 UDM 模式（也称为 ODM 智能制造模式）为基础，主要为客户提供智能控制部件、创新消费电子等产品的研发、生产，并为中小型企业提供智能制造解决方案。后面更多的我不想列出来了。
看这张图吧：
我想说的核心就是，ODM是从软件研发、硬件研发、新产品导入到生产制造，OEM是生产制造，盈趣所谓的UDM，我不知道这个词儿是不是券商造出来的，实际上我认为就是覆盖了我第一部分写到的产品全生命周期管理过程，以及我提到的供应商及供应链；定价策略和产品策略；生产；销售（可能更多的体现在售后）;以及我没有细说的物流和售后等部分，并且和客户实现了三流合一。我确信盈趣是基本全过程参与了下游客户从NPI到MP的全过程。
这里面的核心包括软件和硬件的设计制造
，几个特别厉害的武器 应该包括UMS、 ITTS 及工业测试机器人等两化融合智能制造体系，与客户、供应商开展网络化协同，实现产品制造过程的实时质量监测与全生命周期的质量追溯、售后检测及维修服务。
而在这过程中产生的专利，我相信大概率对方是基于双方的互信，具体怎么处理的我不知道。
可以想象这是一条什么路：中国是山寨制造大国，哪个外国人能信你？像我上一篇所写的，因为下游产品是面对客户的，为了更方便客户，盈趣提出了新的人机交互方案，甚至有可能增加下游客户成本，然后基本全链条介入下游客户的各个BG/BU。这是一种何等难度的生意？对于那时的盈趣，大海的脾气，就是一只小海鸟一天的运气啊。然后盈趣把他做成了。
然后我们再换个角度，他这样做了，那么正常人敢在同一品类客户里面再找一个同类客户服务吗？
所以我们看到的结果：盈趣选择的合作伙伴：全部是各行业真正的高手。而且各细分行业只有一个。这是符合基本逻辑的，也是符合商业逻辑的。
（讲真，这些年都知道苹果产业链的企业是发了财的，因为你给苹果讲各类成本的上涨他是会付钱的，但是，某国内大厂就不这么干了。我想这也是选择顶级玩家的逻辑之一吧）
顺着这条路，我觉得我也能理解盈趣为何开始长时间依赖罗技。因为从大逻辑来看，这种生意，建立信任一定是及其艰难和漫长的。然后从客户的一个品类切到另一个品类。然后，我估计大概率是用口碑形成的新客户吧。
好，冷静的思考一下：为什么这么做？
1.挣钱。而且正反两方面来想，选择think long,其实是企业最好的选择，当然，你也可以说是没办法的选择。但无论正着想还是反着想，这都是最符合企业长期利益的。
2.企业为什么要这么做？这一定是和当时的主观和客观条件相关的。
但是这么多年下来，企业在与顶级高手过招的过程中，一定不仅是在具体部件上形成了极为丰富的经验，一定也对于合作伙伴的产品逻辑，消费电子产品的内核、设计原理、走向，制程，全生命周期管理等等方面深得真传。而这些东西，都是不能显示在三表上面的。
那学会了这些？要做什么呢？当你有屠龙刀的时候，你会做什么呢？
而为什么会走到这一步呢？
九、收尾
死撑是必须的，但是死撑后面的逻辑是什么呢？为什么别人没活下来呢？
我想引用今年得到大学开学典礼上梁宁的一段话：
作为一个创业者，回头再看《西游记》，另有一番体会。
当唐僧到达西天的时候，他突然发现，其实一直以来，只有他孤身一人走在取经路上。没有孙悟空、没有猪八戒、没有沙和尚，所有的角色，都是他幻想出来陪伴自己的另一个自己。
孙悟空，是那个无所畏惧、永不服输，上天下海寻求解决问题的自己。
猪八戒，是那个真实的人性，会害怕、想退缩，也想舒服一点放松一点的自己。
而沙和尚，更是个有意思的角色，创业的漫漫长路，你内心觉得自己是孙悟空，其实别人看你是沙和尚。一个没有什么特别资质、闷着头、一步一步向前走的笨家伙。
唐僧呢？也许你在外头，看上去是孙悟空，是猪八戒，或者沙和尚，而你的内心，只能是唐僧。唐僧就是啥本事都可以没有，但有一个使命，一念执着。
他说：我要去西天取经。
一路上，他哭过，绝望过，软弱过，向人求救，但从来没有说过一句：我们放弃吧，我们回家。
最强大的，不是悟空，是唐僧；最强大的，不是技能，是使命。
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