项目经理负责一个项目的全生命周期。从启动到交付，里面大大小小的事情都要负责……
有人说，项目经理除了背锅和填坑还能干啥？
项目经理每天的主要工作都有哪些？是翘着二郎腿和各个部门领导侃大山呢？还是动不动开个会突出一下存在感？感觉看起来轻松又亮丽……
然而，事实是，项目经理每天从早忙到晚，要说干了啥，还真说不出来，“忙晕了”。
所以呢，先看看项目经理的一天是怎么度过的，然后总结出几个重点工作，最后提一些小建议
先看看项目经理的日程表
半夜……突发事件处理（救火）
不要问家人去哪里，问就是没有，项目经理是单身集中营，忙到没时间谈恋爱。
不是在开会，就是在去开会的路上；不是在救火，就是在等待救火的状态里。
二、项目经理主要的工作是什么？总结一下，从上面的日程表中可以看出，一名PM有70-80%的时间都是在沟通，而沟通在沟通之前，你就要有个完善的计划了。
另外还有一个最重要的，就是项目干系人管理。
作为一名项目经理，要有一个自觉：项目不是自己的，是项目干系人的。把这句话体会好，你的项目肯定会成功的（手动狗头）
其余的软技能相信大家都看了很多，老原就捡重要的来讲讲。
01 沟通在PMP认证的教材《PMBOK》中，建议项目经理要花75%以上的时间在沟通上。足以看出沟通的地位。但沟通不是好干的活，沟通的好还是不好会直接影响到项目的推进上。所以这也是很多项目经理头疼的地方。
得到ceo脱不花说：我自己的感受是，无论在职场，还是在其他生活化的场景里，沟通都是一件“众生皆苦”的事情。
何况是无时无刻都在沟通的项目经理。
要怎么做好沟通呢？
推荐大家可以看一本书《非暴力沟通》，里面有一个万能公式可以去练习试试：
我观察到 我感觉 是因为 我请求=非暴力沟通。
举个例子：员工迟到，上司可以这样说：“这周你迟到了3次，我感到不解，因为我担心你生活中遇到了什么困难，可以和我解释一下吗？”
这么说话是有点生硬，但总的结构逻辑是长这样的，可以按照这个公式去练习沟通。
和人沟通，70%是情绪，30%是内容，说出你的请求时，要注意语气，免得被人认为是命令。
保持一条准则就可以：越清晰的请求，越能得到有效的执行。
不要说话总是模棱两可，让别人去猜，这将大大降低沟通的效率！
多说“这事你做“，少说”放着我来“！
02 WBS除了沟通以外，项目经理的工作就是做计划，任务拆解的好，这个项目也就成功了80%。
什么是WBS？“Work Breakdown Structure“（工作分解结构）。看似很简单，但是往往越简单，越难做。WBS的核心是拆解，但很多PM往往在“拆分”和“拆解”里分不清。
什么是拆分？
公司要你完成100万的目标，你分给10个销售每人10万，或者暗戳戳的每人11万，实际目标110万，留出讨价还价的空间……
我想绝大多数人都是这么拆任务的。
那什么是拆解？
同样的目标100万，你会先分析完成这个100万的几个要素和关键动作：销售额=单价*销量。已知我们的单价，就推算出大致需要的多少名。下一步做什么？
根据以往的转化率推算，要达到这样的成交客户数量，需要找到多少意向客户？要找到这些意向客户，要从哪些渠道去找？……
一步步把关键步骤拆解出来，这样团队成员就知道自己就做什么，自己做的每一步离目标有多远，自然也就有了方向和积极性。
人往往是因为不知道要一步要怎么走而没有办法开始。
别看拆分和拆解只有一字之差，最终结果可是天差地别。
而拆解的成功与否，取决于一个重要的数学方法——关键路径。
啥是关键路径？把项目持续时间最长的每个步骤连起来，会得到一条耗时最长的路径，这条就是关键路径。
比如要拿冰箱里的东西你必须先开冰箱门，
比如要炒菜锅必须要热。
关键路径上的每一个环节你不得不做，找到这条路径，缩短它。
03 赋能项目经理还有一项工作很多地方都没有提到，就是给团队赋能。其实项目经理是一个需要持续输出的角色，持续为团队赋能，帮助他们完成手上的任务，以此来促进项目成功。
畅销书《赋能》分享给大家，作者是斯坦利，他曾任驻阿富汗美军司令部，他描述了驻阿富汗美军将大型军事组织拆解成为无数小型的战斗团队，打造应对不确定性的敏捷军队组织的方法。
美军中的“战斗小组”，谷歌的“产品开发小规模自治团队”，京瓷公司的“阿米巴”，韩都衣舍的“产品小组”，海尔的“创客与小微”，华为的“铁三角”，益海嘉里的“一线生意联合体”，这些都是“赋能团队”。
传统的狼性文化已经无法适应这个时代，领导者的角色不再是激励加管控，而是把利益、信息、权利、资源下放，打造一个个赋能团队，让他们凭借自我驱动去完成目标！
如何赋能就是考验一个项目经理是普通还是优秀的关键指标。
要怎么赋能呢？老原总结了3个阶段，如果这3个阶段都达成了，那基本上你可以算是赋能成功。
阶段一，点燃，点燃每个人心中的火把。帮助每一个团队成员发现自己的潜能。
阶段二，熔炼，形成合力。让大家力往一处使，形成价值认同。
阶段三，铸成，让每个个体融入整体。这是最好的状态，每个人都为团队贡献。
04 干系人管理前面卖了个关子，关于那句话的解读，这里我来说一下。任何一个项目最终目的都是成功交付，而项目能否成功，自然是项目干系人最关心的，毕竟和他们的利益相关。让项目干系人满意，才是项目的最终成功。
要怎么好干系人管理，让他们配合并参与到项目中来？结合PMP新考纲来看，可以分4个步骤
1.分析相关方（例如权力利益网格、影响力、作用）；
2.将相关方归类；
3.按类别让相关方参与进来；
4.制定、执行并确认相关方参与策略；
找对人，讲对话，把相关人都“拉下水”，自然可以让项目推进简单一点，沟通进度高效一点。
其实要我说，无论在哪个阶段面对谁，万金油公式：“汇报做的好，黑锅背的少“
三、注（避）意（坑）事（指）项（南）01 目标导向，打破思维壁垒。对项目经理来说，工作职责就是项目目标和交付成果。无论刚入行的新人还是老司机，都要先去体会“为达目的，不择手段”这句话的意思。
专捡重要的事情做。之前看过一本书，是古典老师的《拆掉思维里的墙》，虽然这是一本让你走出禁锢的书，让你放弃一些世俗的想法，勇敢去过自己想过的人生。算是一本励志的书籍。
书中并没有说要怎么做项目管理，但老原本事万事皆是项目的原则，仔细想想，其实还真有一点启发：
遇到问题，可能我们每个人都会根据自己已有的经验、习惯或社会常用的规则去思考，并做出反应，不仅仅是面对一些陈旧观念要去打破，各个行业都会形成这样的行业方法论和规则，过度遵循就会有壁垒。
作为项目经理，就要拆掉这样的思维定势，不断打破思维壁垒，一定不能被过去的经验所限制，立足于当下，结合实际情况，重新判断，做出更好的决策。
02 加强风险意识，锻炼心脏我相信没有一个项目经理是不“救火“的。
项目计划和项目实际在项目推进的过程中，最理想的模型永远不存在，不是延误就是突发情况。
项目场景复杂多变，加上要和人打交道，更是捉摸不定，从项目到人，PM能接触到的就没有什么是确定的，也不可控，没有什么是一定会发生或一定不会发生的。
思考问题一定要有风险意识，提前做好预案和准备，话也不能说的太满，掌握好一个合适的度，给自己留有余地，灵活调整，进可攻、退可守，哪怕真的遇到意料之外的情况，也能及时纠偏，冷静分析。
一个好的项目经理，一定是每个时代最好的适应者，因为他每天都在面对不确定性并解决它。
03 常规工作流程化，给变更预留空间项目经理每天都要处理各种杂事，要怎么高效工作，给自己留点喘息的余地呢？
（1）制定规则
对常规化的工作提前定好规则和流程，使得工作的推进更顺利一些，减少磨合时间，增加大家的配合度
（2）预留变更空间
除了常规化事项，项目经理
制定规则不是目的，是让不同角色的人员更好配合的手段。对于常规性工作，可以通过规则进行固化，减少磨合时间，加强配合；但规则并不能贯穿任何角落，一定要留出变更空间，为潜在的能量留出可以发挥的余地。
04 做好计划，为自己的成长留出时间要给团队赋能的前提是自己肚子里要有墨水，我见过很多项目经理，没日没夜投在项目上，凌晨一点下了班在朋友圈发一条：奋斗 ，团队加油！配图：路灯下的影子。
这样连轴转不给自己留时间，总会在工作中被榨干，别提为团队赋能了。有空的时候把PMP考了，给自己的专业加点码。
成长是人生的必修课，而有时工作带给我们的，很大一部分都是消耗，消耗你的知识储备，消耗你的精力和时间，消耗过去的经验，但时代一直在变，不及时补充就很容易被甩下。聪明一点，给自己留点时间去成长，这是长期有价值的事。
做好输入、输出、复盘、迭代，不断去提升自己的价值。
提前做好规划，为自己的成长留出时间，才能更好的帮助团队成长。
最后，分享俞敏洪在“相信成长的力量”主题演讲中提到的8个成长的标志：
成熟而不圆滑 老练而不世故 进去而不鲁莽 果断而不愚蠢 平凡而不平庸 探索而不迷惑 孤独并不孤单 失败不会气馁
一起共勉
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