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作者简介
林卫民 国家督学，现任北京外国语大学校长助理，研究员，北京外国语大学附属外国语学校校长。曾担任高中化学教师、县化学教研员、县中校长，省化学教研员，省教研室副主任，省教育厅直属学校杭州外国语学校校长。
德鲁克说，领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任。沃伦·本尼斯说，领导力就是对权力的妥善应用。学校领导力就是承担解决教育教学和管理等各类问题的责任，远远不只是决策某件事的能力，而是全体教师在涉及一切孩子的教育设计中，富有教育意义的价值体现和正确表达。
学校领导者的三大角色
彼德·圣吉在《第五项修炼》一书中指出，组织领导者有三个角色：设计师、仆人和老师，并且强调，这对于所有类型的领导者，都是适用的。
1.关于设计
学校的一切工作都与设计有关。设计本身就是“改变的缔造”，美国著名未来学家丹尼尔·平克曾说，优秀的设计能够改变世界。设计感是一种全新思维，优秀的学校教育设计和优质的课堂教学设计，给师生带来了学校生活的乐趣、意义和美感。教育教学的领导者和各级主管，要带领教师研究优秀的教育教学设计。
怀特海认为教育是风格之培养。最吸引孩子的，当是学校教育的风格和教师课堂教学中的内在气质。它存在于学校博雅的顶层设计和其延伸到的富有教育艺术的课堂教学设计，而不只在于教育教学的那些内容本身。
孩子们期盼的是有品质的设计，而不只是书本里的那些事。优秀的设计能够改变世界，也能改变全体学生内心的世界。所以说，对于学校教育品质的追求，在于学校每天发生的对于教育设计品质的践行。
2.关于教导
校长培训下属干部不同于教授学生知识，要聚焦如何解决具体的问题，让有关干部拿出解决方案，重点在于训练他们发现问题、解决问题的能力。卓越的领导力是在实践中学到的，离开了解决问题的现场，很难学习具体的管理技术、修炼娴熟的领导能力。领导力就是承担解决问题的行动力，学校干部要主动喊出“我来”“让我来”，而不是“坐而论道”然后指挥别人去干事。
因此，校长教导下属干部的最好办法是问计于他们，然后叫其亲力亲为去做好具体的工作。虽然人们愿意接受管理，但他们更希望被带领、接受指导，校长应当以各种方式主动与下属干部、教师沟通，用正确的教育价值观、科学的专业技术要求影响和引领干部和教师，基于现实解读做每一件事的意义，从而促进干部和教师正确地把握方向，自觉地修正行为。
校长领导学校不能简单粗暴，应当坚持以教导的方式让大家认识到解决某个问题的必要性，因为，领导和管理学校最忌讳的是：师生或许能够非常出色地把事情做完，但却不知道为什么要做这些事。
3.关于服务
校长要带领全体干部树立服务意识，为学校组织的目标服务，为师生服务。干部对教师的最好服务就是带领他们进步，教师对学生最好的服务就是促进他们成长。教师们需要“真心实意乐于帮助他们并带领他们进步”的各级管理干部，而不仅仅是忠诚于“管理职责”者。
学校教育的成功，需要全体教职工对于服务学生的精通，精致地做好课堂教学以及日常事务的管理工作。一所学校如果有一群“精通于服务学生”的人们，并以沉醉的方式专注各项工作，养成不断追求良好的习惯，而且把一切经验进化为富有教育智慧的直觉和本能，学校教育的成功指日可待。
学校领导者的三大内力
除了读书和实践反思带来的进步之外，看重并追随我的那些干部和教师，也让我学到了很多东西。当我成为学校领导者时，我一直在思考，除了职务带给我的权力，我对下属的影响力还可以有哪些？作为学校领导者应当具备哪些方面的领导能力？
1.号召力：不能用独裁式或单极式思维领导学校
校长成功领导学校的根本前提是能够号召全校教职工跟自己一起“撸起袖子加油干”。那些成功的学校领导者总是能够适时地鼓舞人、激励人，时时有“新招数”吸引教职工的关注，不断创造事业发展的焦点，让教师加入到追求学校教育成功的变革行动中。
学校工作的特点是教师有足够多的私人工作空间，教师关起门来干的工作是校长、中层干部无法全程看管的“良心活”，靠控制和监督显然无法实现有效的学校管理。如果把“严格管理、全程管理”作为领导学校的教条，全面实施由各级干部领衔的“工头式”严管约束机制，学校的整体格局便会出现“管理过度”现象。那时，无论在目标设立、干部带动、责任到人、指挥协调等方面设计得多精致，学校及其教育也逃脱不了逐渐衰败的结局。
有着强大号召力的学校领导者，总会有办法把教职工的积极性调动起来，大至学校全面变革，小至安排一场考试或组织一次大型会议，都能有效激发全体教职工的工作激情，让每个教职工自觉寻求自己能够达到的最大工作高度。而那些缺乏号召力却只知道自己拥有某个职务的学校管理者，做起事情要么束手无策，要么迟钝浮躁，导致整体机构僵化死板，个体做事偷懒耍滑。
学校干部与教职工之间并不是发号施令和服从命令的关系。一个决策，如果没有广大教职工特别是直面问题的一线教师的参与，想出来的解决办法很可能漏洞百出，甚至根本就拿不出办法来。领导学校，绝不能用独裁式或者单极式的思维，否则，学校内部的变动或优秀教师的流失随时有可能发生。
2.沟通力：别让决策最后成为学校领导者的“自说自话”
领导学校取得成功的那些故事，让我明白了一个道理：学校领导者非凡的说服、游说和沟通能力，可以有力地改变一所学校及其领导者的地位。而一些失败的案例表明，虽然当事人是某些方面的专业能手，但其失败的原因不是在教育的本质性方面把握不力，却是在沟通方面出了障碍。
学校工作的复杂性往往来自人际关系的复杂性，包括与内部教职工、与相关的上级部门和机构负责人等的关系。学校主要领导，既要面对某些教职工由于视野有限、社会阅历不足而引发的“小事敏感”或对有关事件的过度演绎，也要应付学校某些信息被自媒体误传，导致学校遭受误会和攻击；同时还要特别娴熟地与影响学校发展的关键人物沟通的技巧，因为稍有不慎，一切努力都可能是白忙乎一场。因此，学校领导者不仅要修炼清醒自知的功力，还要掌握折中妥协、拖延时间、婉转拒绝的技巧，必要时还要容忍自己为了学校利益的“献媚、屈服”的无奈。
一个新想法能否有效推进，不仅仅要看这一想法的质量如何，更要通过沟通使内涵的意义感被大众接受。优秀的学校领导，有能力通过传递意义感来建立具有统一价值观的认知共同体，并能够为自己培养出新的听众群。任何好的点子，如果没有能够获得环境的关注和支持，在实施中必定“流产”。如果领导学校的团队对于一项决策的意义感解读不力，与相关人士的沟通力不足，那么这项决策到最后也只不过是学校领导者的“自说自话”而已。
3.坚持力：锻炼好领导者“自我进化”的能力
成功的学校领导者一定是坚持不懈的人。一个有事业心的领导者，最大的乐趣莫过于能够为了一个重大的发展目标而努力，而不是个人晋升职位或其他一己私利。学校领导者的坚持力，尤其体现在遭遇艰难时的坚守、执行具体事务时的坚定、对于已确立的理想目标的坚信……这样才能使更多下属成为忠实的追随者，虽然领导者的行为并不都正确。
很多时候，学校领导的号召并不见得立即就会得到响应。布置工作时，下属干部看上去毕恭毕敬，要么若有所思地点头，要么认真地记笔记，可其实并没有“入心入脑”，事后也可能未去认真落实。而那些能引起争鸣甚至有反对意见的议事过程，则表明大家在一起想事情，而这样的情形只会出现在有坚持力的校领导所主持的讨论中。因为，对于有坚持力的领导来说，其行事风格不只是说说而已，而是说后必定要干，而且一定会坚定地干下去。
每个优秀的领导几乎都具有一种“自我进化”的能力：修炼自己的品格，训练自己的技能，增长自己的才干。显然，没有坚定、坚持的“定力”和严以律己的约束，是无法站立在领导学校组织的高地上的。在专业自由、崇尚真理的学校工作氛围中，校领导时常要面对若明若暗的言语攻击或行为反对，如果纠缠于几句伤人的话语或其他是是非非的小节，花费精力去与“异己”作斗争，那么，他首先就失败了。有坚持力的学校领导者，一定是将全部精力放在“检索一个新空间”“解决一个新问题”“设计或发现新的东西”等方面，将全部的专注力放在自己的工作任务中，这是领导一所学校最终能够大获全胜的关键所在。
本文内容来自林卫民著作
《校长的勇气》
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