昭和制造公司，是日本散热器和锅炉生产厂商，这家企业在日本市场上一直非常成功。然而，自1979年第二次石油危机之后，日本企业消减发展计划，并考虑更现代化的取暖设计，这就使得工厂订单量骤减。
另外，由于公司对其750名核心员工实行不减员承诺，公司成本结构也陷入了困境。
公司采取的办法，是：卖掉市中心的办公用房，将厂房安置在更便宜的地方，增加产品品种等措施。但由于新厂的生产系统与旧厂完全一样，一方面零件堆积如山，一方面订单要数月才能生产完成，如此造成公司经营业绩，持续下滑。
为扭转不利局面，公司费尽心力，邀请大野耐一来给公司做精益指导。大野一上来就断言，如果转为小批量生产，而且只生产下一生产步骤所要求的东西，就有可能把一般零件的库存量，从3个月减少为几天。产品进入市场的时间，也可以减少为目前水平的几分之一。
并且，这样就可以使生产率提高一倍，使目前生产所需工作场地面积削减一半，而且，这些改善并不需要另外花费资金，就能迅速完成。
然而，这些措施，对于已在工厂干了多年的工人来说，是表示完全的怀疑与抵制。但由于改善得到总裁的全力支持，所以，必须尝试这些做法。
第一个项目，是进行蛇形管的生产和装配过程，通过将批量生产变成单件流生产。尽管工人们持怀疑态度，但在不到一周的时间里，却使得工作场地减半，在制品数量减半，人工减半，生产时间缩短95%，并且，所用投资和时间，是微不足道的。
由于初次改善的成功，非常振奋。于是，突破性改善活动，一个接一个进行，用单件流方式，代替了批量生产方式。
由于管理者对于改善的热情，在以后三年中，工厂各项活动至少都经过一次重新思考和改善。最后，为了追求尽善尽美，每一项活动都经历过至少10次改善。
于是，生产效率大幅提高，库存量降低到原有水平的25%，场地面积减少75%，最终，公司从严重亏损中走出来了，并有了一些赢利。然而，由于市场萎缩，产品售价持续下降，公司虽然取得一些成绩，但仅靠降低成本，是无法产生足够大的效益。
到底要怎么办呢？
总裁对公司的整体战略和产品种类进行重新思考，他的结论是，即使能打垮一些竞争对手，传统的铸铁锅炉产品必须更新需求，否则别无选择。
根据本公司的关键技术与能力，根据当时国内市场的需求，为国内消费者生产高质量生活方式所需要的产品，是公司目标。
但是，公司现有的组织机构，不能适合于这一新的工作任务。
在1987年，公司打破了有104年历史的集中控制式的公司结构，代之以新的横向产品团队，每个产品团队负责某一范围的新型系列产品。
每个产品团队都有自己的一套营销、产品设计和工程，以及产品生产办法，使得集中进行批量作业的老公司，包括老一套的营销、设计和生产办法，都被淘汰了，代之以针对每一产品系列的专门化的连续流团队。
在新一套做法中，每个团队的负责人，都可以根据其最终盈亏情况进行评估，不断更新产品系列，并随时准备撤掉不赚钱的产品。
到1995年，公司100%替换了原有的产品系列，在此过程中，还淘汰了2/3已经过认真反复改善的产品。对于生产定制产品来说，快速进入或退出产品的生产，是很普通的事情。但这对于1987年以前集中控制的组织来说，是绝对办不到的。
经过10年的发展，到1995年，公司终于获得了在精益战略推动下向精益原则转化，所带来的全部回报。
自1984年以后，公司提高了生产效率，止住了亏损，直到1991年时，由于产品市场不景气，公司仍没有获得适当收入。
1991年后，当新业务部门逐渐找到了市场，产品开发和订单接收也得到改善后，公司开始起飞。此时虽然日本国内经济进入长时间不景气状态 ，但公司的销售增加100%的产品，与1989年相比，利润提高了近100%。
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