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今天分享的书籍是《奖励的恶果》。
艾尔菲•科恩是美国著名的作家、演讲家。他出版过十多本著作，作品主要集中在人类行为、学校教育和家庭教育等领域。
自从本书在1993年首次出版以后，其开创性的见解已经说服了无数的父母、老师和管理者，他们曾经试图用外在激励操控他人，这在短期内看起来取得了效果，但最终还是归于失败，甚至还造成了长久的伤害。通过对数百项研究进行分析总结，科恩宣称人们在受到金钱、评级或其他外在刺激的影响时，实际上表现得更差。我们越多地使用人为刺激物来激励人们，人们越是对所做之事丧失兴趣。
利用奖励来改变人们行为的激励计划从长期来看都是无效的。承诺给孩子好处以使他们听话，除了带来暂时的顺从以外，产生不了任何益处。即使表扬也会成为一种让孩子依赖于我们认可的口头贿赂。
奖励和惩罚是一枚硬币的两面，但这枚硬币却没有什么购买力。我们真正需要的，科恩解释道，是在用奖惩控制人们之外找到替代的方法。本书的最后几章为父母、老师和管理者们提供了如何超越大棒加胡萝卜哲学的建议。通过老练地运用幽默和熟悉的事例，本书呈现了一个让人们感到不安、但却绝对不容错过的争议。
奖励为什么是不道德的，并且从最终结果来看，也是没有效果的？现在的大多数企业、学校，都把 “胡萝卜加大棒”当作激励别人行为的机制。在现代管理学中，胡萝卜加大棒指的是把奖励和惩罚并行，用来激励别人的管理方式。现在，有不少管理者、老师和家长，都知道惩罚是不好的。这本书告诉我们，奖励和惩罚其实是一个硬币的两面，都是通过外在力量去控制别人。作者在这本书里，介绍了奖励有害的几个原因。
1、让自己觉得被控制
奖励会让你觉得自己被控制了，失去了自主权，还会产生负面情绪。其实奖励和惩罚本质上是一回事，都把人当作被动的木偶，只要有外界刺激，就能控制别人。作者认为，这就是奖励不道德的地方，它损害了人们的人格尊严。被控制后，人就会迷失自我，也忘了最初的目标。
比如，在奥运会中拿了银牌的杰出运动员，他们也非常优秀，但总觉得和金牌只有一步之遥，拿了银牌比拿了铜牌还要难过。这是为什么呢？因为，外来的奖励盗取了我们对自我价值的评价标准。你明明做得挺好的，但是一比较就不好了，奖励让你没法客观看待事情好坏了。
2、影响你和别人的关系
为什么呢？因为为了得到奖励，往往要竞争，而竞争就会伤害人际关系。作者认为，奖励是一种人为造成的“稀缺”，那些能把奖励成功抢到手的，永远是极少数人。人们会为了升职加薪在老板面前献媚争宠、打小报告，这些做法对上司、同事、朋友都会造成欺骗和伤害。
3、不创新、不冒险
奖励还会导致你不创新，不冒险，不做有难度的事。在工作中，你是不是为了保证奖金不被扣，总是尽量少说话、少做事、少担责，只做那些简单重复的分内活？奖励的机制最后会背离奖励的初衷，从“因为做得好被奖励”变成了“为了奖励只做能得到奖励的事情”，不鼓励我们去走别人没走过的路。因为，如果我们做成现在这样，就能获得奖励，那精益求精还有什么意义？
4、掩盖本身缺陷
在美国，一些公共政策为了让家庭贫困的青少年能坚持去学校上学，就采取了奖惩手段。如果他们能正常上课，就给一些额外的公共资助款。如果辍学了，就削减福利，不给父母资助款，逼迫父母强迫孩子们去学校。
作者就质疑，这些制定政策的政治家们为什么不去反思一下，到底是什么导致了贫困？课程设置是不是有问题？
再比如，在公司，领导发现员工没有积极性，如果只用绩效驱赶人干活，不看看公司制度是不是哪里不对，这对公司长期发展也是不好的。总之，奖励就是治标不治本的速效药，掩盖了生病的真正原因。
5、影响内在动力
研究证明，内在动力才能让我们高质量地做好工作。书中提到，在20世纪60年代后期，斯坦福大学的心理学家马克·莱帕发现，提高班的学生只有在老师给了奖品的情况下才玩学习类的游戏，奖品没有了就不想做了。而在学生可以自己选择玩什么游戏的普通班级，学生们都很乐意玩学习类的游戏。于是，莱帕和同事做了一个实验。他们选了51个儿童，用神奇记号笔画画对大多数这个年龄的孩子都是有吸引力的。莱帕对其中一部分小孩说，如果他们用神奇记号笔画画，就能得到一个很漂亮的表扬证书，而对另一部分小孩，什么也没说。心理学家们观察了几周后发现，那些事先被告知用记号笔画画能得到证书的孩子，不如其他没被告知的孩子对画画感兴趣。
这个实验说明了，事先许诺的奖励会让我们对本来有兴趣的事都变得没兴趣了。为什么呢？因为，当我们被告知“做了A就能得到B”这句话时，暗含了对“A”的贬低。
比如，“看了这本书就奖你500块钱”，这句话暗示了，书是不值得喜欢的，看书是痛苦的，只有花钱才能缓解这种痛苦。
02、如何避免奖励的恶果既然物质奖励有害，口头表扬也有害，那人和人之间就不需要表达善意和关心了吗？作者认为，物质奖励和口头表扬都是有条件的，只有当对方做成功了一件事之后，才能得到奖励和表扬。有几个注意事项需要我们注意。
1、不事先许诺，把奖励变成意外
比如，在办一个重要活动之前对员工说，“这次要是做得好，我就给每个人奖励一个最新的iPhone 10。”
有研究证明，奖品越引人注目，奖励的危害就越大。所以，如果你忍不住，可以在事后悄悄奖励，给对方一些小小的意外惊喜。不少研究也证明，事后给一些出人意料的小玩意儿虽然帮助不大，但也没什么坏处。
2、让对方决定奖励什么
你要让别人自己决定，自己想被奖励什么，用什么方式。作者认为，如果我们在奖励的方式和内容上有自主选择权，奖励的破坏性就会小一些。
比如，当孩子安静地看完了一本书之后，如果你想夸夸他，你可以这么问“你今天读书很认真，你有什么愿望吗？我可以帮你一起实现。”并且还有一点要注意，你的奖品最好跟任务本身有一定联系。比如孩子看完了一本书，就可以奖励给他另外一本书，这样也能减少奖励对读书兴趣的影响。
3、对事不对人
赞美的话要真诚、具体。什么是对事不对人呢？简单来说，就是夸别人做事的过程，不夸这个人本身。
比如，一个三年级的学生在全班同学面前讲了一个故事，她的老师当着大家的面说：“故事的结果你改了三次，花了很多时间和心思。”作者认为，老师的这种鼓励方式，把对人的赞美，转换成了对做事过程的评价。这样夸的好处是，让孩子关注过程，而不是计较结果的胜负。
4、避免让别人比较竞争
千万不要在给别人奖励和赞美别人的时候，让别人互相比较、竞争。因为，这样会破坏对方的人际关系。怎么理解为奖励设置比较和竞争呢？生活中经常见到，老师公开地把被表扬的学生拿来做比较。
比如，在上课的时候说 “小红是班上最听话的孩子，大家都应该向她学习”，这句话会有什么后果呢？你可以想一想，我们小时候对父母口中“别人家的孩子”是不是都羡慕嫉妒恨，不想跟他玩儿？没错，给奖励设置比较和竞争，就会给被奖励者的人际关系埋雷，别人会把他当作竞争对手而不是合作伙伴，甚至校园里有一些霸凌现象，都可能跟老师的公开夸奖有关。
那么，怎样才能真正激发人的内在动力呢？这本书强调了“动力3C”理论：第一个C，Collaboration，指的是明确任务的合作性；第二个C，Content，指的是任务的内容；第三个C，Choice，指的是人们的自主选择权。合作性、工作内容和选择权，它们决定了我们的内在动力。
第一个C，团队合作能让人有动力。这是因为，在一个运行良好的团队里，成员之间不仅可以交换才能和资源，还可以得到情感上的支持。如果你在团队中找到了归属感和价值感，你会觉得“我不是一个人在战斗”“我做的事情对这个团体非常重要”。比起单打独斗的人，在团队里的人对工作更有动力。这就是为什么很多企业会强调共同的价值观和凝聚力。注意领导不要把员工分成互相竞争的对立团队，对表现好的团队进行集体奖励。
因为，这种方式会激发团队内部和外部的双重冲突。外部冲突指的是团队之间的互相敌视，这就破坏整个公司的氛围了。内部冲突则是，员工就会盯着看谁拖了团队的后腿。到最后还是吃了奖励的恶果。所以，要想通过团队协作的方式让人们自我激励，需要投入大量的组织管理智慧。
第二个C，工作内容也影响了我们的内在动力。有时候，就算管理方式合理，团队氛围也很不错，但工作内容本身没劲，人还是会觉得没劲。
比如，一些在大企业做行政管理工作的朋友就有这种感受，明明单位福利不错，竞争压力不大，同事之间也很和气，为什么还是不喜欢工作呢？这就要从工作内容上找原因。美国心理学家赫兹伯格曾经说过：“懒散、冷淡和不负责任是对无聊工作的正常反应。”他还说，“如果你想让人们积极地做好某一项工作，那么就给他一项好工作。”什么是好的工作呢？作者认为，好工作的标准是，愉悦、专注和意义感，三者不可或缺。最理想的状况是，工作过程能让我们愉悦并且全神贯注，工作的结果也能让我们感到有意义。
最后一个C，尽量让员工自己选择做什么、怎么做。比如，很多人觉得，下班之后，特别心累，感觉身体被掏空了。这是为什么呢？其实，往往不是因为加班太忙事太多，而是工作没有自主权和意义感，被控制得太严了。在如今极细的社会分工下，有的工作是属于回避风险的，有的工作是追求创新的。这两种工作是完全不同的体验。如果你是一个追求挑战和创新的员工，找了那些不许出错、回避风险的工作，你对工作的自主选择权非常小，更容易感觉到压抑、无聊。如果你是一个聪明的老板，你就应该鼓励员工参与公司的管理，自己决定怎么安排工作。比如，可以这么对员工说：“这是我们需要达成的目标。你来决定我们怎么完成。”而不是直接粗暴地分配任务。
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