经销商，八十年代末，就开始做经营，自改革开放40年以来，经销商对中国快消品的发展立下汗马功劳。
但现如今，经销商的日子越来越不好过了！
为厂家打拼十三年，却惨遭“割喉”
郑州绍芬副食有限公司是颐海（上海）食品有限公司在郑州经销商，也是“海底捞”火锅料（以下简称海底捞）从无到有的见证者，卖了13年的“海底捞”火锅料，最后竟被颐海公司折腾到公司解体、员工失业的下场。
据郑州绍芬副食有限公司了解，2005年“海底捞”火锅料刚进入郑州市场，既没有品牌力，更没有销售额，对广大经销商来说，完全是一个陌生的、不知名的火锅底料品牌。市场不认可，就在这样的情况下，郑州绍芬副食有限公司成为了“海底捞”火锅料在全国的第一批经销商：第一年，卖了5万块钱。
2012年，“海底捞”的年销量只有70万。这时，颐海公司要搞“厂商一体化”，在厂家业务员的游说下，绍芬副食放弃了大桥鸡精的经销权（年营业额700多万），公司另一主营品牌安琪酵母的销售量也从1500万以上缩小至1000万。把同行的竞品“德庄”火锅料也舍弃了（每年100多万的营业额），开始集中精力帮你们做河南市场，把本来该用于大桥、德庄、安琪的资金、人员，全都放到了“海底捞”。
为了确保公司对“海底捞”的资源集中投放和品牌聚焦，快速帮“海底捞”在河南占据领先地位，我们公司把绝大部分人力、物力、财力都集中到“海底捞”品牌上，很多员工不理解，也有人离职，但我们还是把公司剩余员工的关注度、责任心，全都放到了“海底捞”。
短短几年时间，我们就把“海底捞”火锅料在河南的市场份额，从行业倒数第一推到了行业排名第一，虽然当时“海底捞”在全国的行业份额不到10%，但在河南郑州这个区域市场，却占到了50%，营业额也从当初的几十万元提高到了3000万元左右。
2016年，颐海公司为了上市，要求我们做大业绩，为了配合你们，我们克服一切困难，举整个公司的力量去配合你们的上市战略，不断到市场去做促销，去抢占更多市场份额，也因此承担了很多不必要的损耗，可以说，颐海公司能够顺利上市，我们付出了巨大的牺牲！
然而正在做的风生水起的时候，“海底捞”收走了绍芬副食省级代理经销权，使其营业额，一夜之间减少了近千万！代理权限减少了，但每年定下的销售任务却一点没降，不仅如此，在没有任何沟通和协商的情况下，突然又在河南市场乱开了数百家形形色色的大小经销商，有的根本就不具备经销能力，甚至有些是曾因为扰乱市场被我们公司列入黑名单的。
结果，河南这个原本井井有条的样板市场，一下子变得混乱不堪。最后在2019年5月13日，以绍芬副食“窜货”为借口，一纸公函，撕毁所有的合作合同。
厂家卷款跑路，业务员失联！
237位经销商满库临期品、问题品……
2018年中秋过后，晋中经销商张某就给纳食说之前一个原本卖得不错的饮料。老板突然失联了，怎么也联系不上，公司所有的业务员朋友圈看不到，发信息提示已被拉黑。原本产品不错，通过一年时间好不容易构建了渠道，就等着今年起量赚钱，突然不发货了，人失踪了。
这位经销商把我拉进这款产品的经销商群，进去我才发现里面237位经销商。有的经销商5万进货款，只收到3万的货。这个厂家有两款产品，一款是功能饮料，一款是乳酸菌，结果代工厂质量严重不合格，乳酸菌瓶盖长毛。
再打电话，没人接，微信拉黑，整个公司的业务全部失联。这名经销商赶紧建了一个合作客户微信群，结果发现不只自己一个人，几上百家经销商都被坑了......
被压货压到崩溃，做了十几年的经销商终于不干了
老高是某著名饮料品牌经销商，最近两年，从代理产品身上挣得的利润是一年不如一年，，算完人力成本和市场成本，每天起早贪黑，闹心憋屈，到头来挣不了几个钱，不是厂家的装卸工是什么!
与老高一样，这家企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损?
但即便如此，在这两年年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。
终于，在看到邻省省会经销商老刘与厂家“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。
目前大多厂家没有意识到，无论是做销量，还是产品升级，结构换挡，首先必须有经销商的配合。压货压得经销商崩盘了，紧接着就会是业务员体系崩盘。
如果说十多年前的压货有一定道理的话，现在压货是罪过。
曾经自认为品牌力强，有资格压货的大厂家，现在的问题最大。因为大品牌压得最狠。
压货有三大罪状：压掉了厂商利润；压得渠道变形；压得销售工作变形。
不从压货中走出来，最后厂家会被压货压垮。
看不到未来，经销商还能撑多久？
在过去的时代，厂商关系是很和谐的，那是一个什么样的时代呢？总结为两句话：井喷式的低端消费，无止境的销量增长。
那个时代，所有中国企业，无论厂家还是商家，都是增长依赖型企业。只要销量增长，利润就能增长。企业的所有问题，都会被销量增长所掩盖。
但是这个时代终止于2013年，2013年，中国多数行业达到了销量历史最高峰。面对销量下滑，厂家的正常工作就是“抢救销量”。
怎么抢救销量，一是推新品，二是加大力度压货，三是有些基层营销人员为了救销量，开新户、对部分窜货变相鼓励。
这些做法，在过去的几年，代理商们只能承受。一是厂家强势惯了；二是大家都认为下滑可能是暂时的。过去，厂商信奉一个道理：销量是挤出来的。压货、促销，总能挤出销量。但是，逐步发现，销量挤不出来了。
之后，经销商普遍看到，下滑不是暂时的，下滑是转折点。经销商们看不到未来。当经销商看不到未来时，有些就不再受厂家的气了，尤其是近两年，有了果断地向厂家说“老子不干了”的勇气了。
除了销量整体下滑外，人力成本的上升也让代理商们承受不了。
在销量增长时，成本的增长是可以暂时忽略的。因为销量增长可以摊薄成本。当销量停止增长时，经销商发现利润被销量和成本双重挤压。
销量没增长，促销费用的增长挤占了毛利；成本的增长进一步挤占了利润。
过去，快消品行业代理商的平均利润大致是3%，平均配送费是7%-8%，这还不算促销费和管理费用。
过低的利润，稍微受点销量和成本影响，就进入盈亏平衡点。对于一些价格透明的快销品，毛利已经相当低了。
经销商可以承受一年不赚钱，但很难承受两年不赚钱。如果两年看不到赚钱的希望，经销商们就撑不下去了，就有了和厂家“说不”的勇气。
最后纳食想说的要想树立牢固的厂商关系，双方都要做到“利”和“义”一个都不能少！只有“利”没有“义”，那是“婊子”行为；只有“义”没有“利”那是童话故事，合作都不可能长久。
厂商到底是一种什么关系？各说纷纭，但都离不开一个核心，那就必须是一个结果：双赢！企业要把代理商当孩子养，代理商要把企业当夫妻处，有了这个基础，才会有忠诚可言，才会走得长远！
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