任正非认为，企业最终目的是多产粮食，不能多产粮食就没有意义。
华为对财经组织的定位是，建立一个全球性的服务、管理与监控体系。财经人员不是账房先生，也不是记分员，而是价值整合者。
要做价值整合，一是要理解企业的战略和业务；二是要有“以客户为中心”的思维，不仅要向后看历史，更要向前看未来。但对“风险大于天”的财经人员来说，“简单、固执，只会苦干，不会巧干”“空军司令”“颐指气使”……似乎成了他们甩不掉的标签。
对于财经组织的期望，任正非明确说，财经组织下一步的目标，不是追求做世界第一或世界第二的高水平财务，而是要形成对业务作战最实用的财务能力。为此，华为拉开了长达十余年的组织“血洗”和财经变革。
华为全球的财经人员有8000人左右，其中驻海外人员约占总人数的 50%，海外本地员工约占总人数的25%。华为财经目前已覆盖14个地区部财经组织、7个账务SSC和若干COE，为170多个国家的110多个代表处提供财经服务。华为财经组织建设经历了以下三个阶段。
第一阶段：专业财务（1987~2006年）。从起初的手工记账到1996年ERP上线，到1998年实现财务管理“四统一”（流程、制度、编码、监控统一），再到2006年华为的账务组织全球共享，华为财经经过20年时间完成了基础的财务团队建设。
第二阶段：业务伙伴（2007~2014年）。华为财经进行了两项重大变革：IFS变革和CFO体系建立。IFS变革由集团CFO孟晚舟作为项目经理主导，解决了财务如何与业务融合，以及财务流程如何与业务流程对接的问题。
第三阶段：价值整合（2015年至今）。这一阶段财务转型为价值整合者，通过对业务深入洞察，创造更好的财务收益，为企业整合更多的价值。
2003年，华为基本完成了全球统一财经组织的建设。2008年，华为EMT批准成立区域性财经组织，并重新设立了集团财经组织架构。2011年，企业BG和消费者BG从运营商BG中独立出来，这两个新成立的业务BG，也相应设立了财经组织。
与人力资源三支柱模型一相似，华为集团财经组织总体也可以概括为三支柱模型，即COE、BP 组织和SSC（见图1）。
图1
接下来将陆续出文介绍华为财经组织架构三支柱（COE/SSC/BP）~
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