作者 | asworld
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
在疫情影响下，多数维修企业遭遇业绩下滑，不过，连顺却是个例外。
众所知周，连顺成立于2003年，集变速箱专业维修、技术研发、培训服务、连锁运营于一体，是目前全国最大的汽车自动变速箱维修企业之一。
专注于变速箱专修的连顺，业务相对聚焦，从逻辑上来说，黑天鹅带来的冲击可能更大。然而，连顺通过两个抓手，反而让疫情成为推动企业进化升级的一次契机。
连顺到底是怎么做的？
日前，《汽车服务世界》与连顺创始人易法坤进行了一次深度对话，以下是《对话掌门人》栏目，《汽车服务世界》与易法坤的对话：
一、逆势增长的两大秘诀
《汽车服务世界》：疫情影响下，为何您的门店业绩还能有明显增长？
易法坤：我们的业绩增长，主要来自两方面，首先是新客户的增长，其次是项目的多元化。
我们今年的客户增长主要来自三方面，第一是新媒体引流。我们有个三人团队，一个负责抖音的运营，一个负责出镜，一个负责视频剪辑、文案编辑。
抖音上我们重点运营易师傅账号，现在，我们有38万抖音粉丝，我的门店平均每天有一个客户是抖音引流来的，每个月约有 20万直接引流，我们抖音客户的增长也比较可观。
我们的百度推广也做得不错。负责百度推广的员工我们是外聘的，一个人每月工资2500元，我们每天大概开支300元在百度推广上。百度推广平均一天也能引流来一个客户，一个月引流20万。我们的美团、高德地图也都有专门负责人。新媒体流量与员工工资挂钩，所以员工积极性都很高。
第二，国内许多大连锁、大平台都与我们有合作，他们也有很多引流手段，也能为我们引流来客户。
第三，今年我们在保险方面也做了很多前置的付出。无论做新媒体，还是与保险公司合作，我们第一时间想到的都是客户需求，是利他，绝不会第一时间想回报。
无论我们做新媒体还是做地推、拜访修理厂，都不是希望客户给我业务，是怕客户需要我时找不到我。所以我跑业务时很自信，我是为客户送技术和解决方案的。
我们与保险公司合作也是如此，并不是保险公司给了我业绩，我们是专业的，别人修不好我们可以为保险公司兜底。
我们全国有76 家分公司，能为客户提供更好的服务体验。配件是批量采购的，成本低。我有别人没有的技术，各种技术问题我都遇到过，所以我能以最佳方案为客户降低理赔成本。
我们和客户沟通时，会展现专业度和性价比，由客户自己做选择；与保险公司合作时，遇到极端天气，比如暴雨，我们会主动派出队伍带上专业工具，现场为客户免费查看检审，客户看到我们的价值，就有变现机会。
《汽车服务世界》：项目多元化如何施行？
易法坤：业绩增长的另一个抓手是项目增长。
我们以前研究的是自动变速箱系统解决方案，做养护、配件、维修业务，现在我们的项目升级为汽车核心技术的解决方案，又成立了发动机事业部、方向机事业部、新能源公司。
我们发动机业务增加30万，方向机业务增加30万，新能源业务增加40万，业绩轻松翻一倍。
对修理厂、养护门店而言，清积碳免拆、改装、养护、换油都是常态业务，要实现项目增长，很多时候，我们无需推动项目，只需把专业的东西陈列在那，诱导可视化消费。
前台展厅第一层是变速箱博物馆，我把所有变速箱都陈列在那，新老款都有。客户进店好像进入了自动变速箱博物馆，有的客户甚至会带着孩子来，向孩子普及自动变速箱知识。
我爱变速箱，我把我的业余生活都交给了变速箱，我做不好就没有人能做好，所以我们首先要爱自己的事业，然后才会研究它。
二、打造有战斗力的团队
《汽车服务世界》：您如何打造团队？
易法坤：我是军人出身，所以采取半军事化管理。我对团队战斗力的理解是兵熊熊一个，将熊熊一窝，很多老板认为业绩不行是因为团队不行，但我们不妨思考一下为什么团队不行，员工是我们招来的，团队是我们带的，埋怨任何人都没用。
打造有战斗力的团队分五个方面：第一，梯队建设；第二，核心人才的复制；第三，组织的完善；第四，文化的深度；第五，股权分配。
有些后市场门店常抱怨招人难，但我们可以看到，华为、阿里等最优秀的企业从不缺人，反而在挑选人，所以招人难是因为门店发展不好，格局不高，老板能力有限。
想招到人，企业要有愿景、有规划、有制度、有排位，因此打造有战斗力的团队首先要做好梯队建设，从学员到中工到大工到组长到主管，梯队建设一个不能少。人员储备是最好的管理，没有人员储备所有制度必然都会失效，所以，主管必须配个助理，组长必须配个副组长，一旦组长不能胜任工作，还有副组长。如果没有预备队员，员工就敢挑战制度，老板就是在给自己挖坑。
管理者的目标是团队里没有你也行，打工人一定要争取团队里没有你不行。店长要研究战略战术，制定引领方针，而不是埋头苦干，有的管理者天天被琐事困在店里走不出来，无法看世界，他只能越做越累，业务格局越做越小。
第二，核心人才复制。连顺的核心人才复制分六步，首先要招对人，应聘连顺的员工要先过行政这关，最后经过我考核，才可以入职。我们的行政面试，要求适龄应聘者必须满足三个条件，技校毕业、有驾驶证、必须有一年以上工作经验。
第二步是培养教育，培养人要有一套培养机制。
第三步是忍耐，员工有能力后就开始有个性，特别是00后，有时我们要包容他的坏脾气，正因为他的坏脾气让我们格局更大，能力更强，所以要感谢这些员工。
但你不能一味包容，第四步要想办法管控。
第五步是逼。管理者有时候一松懈，员工就没有激情，所以我们要逼他们变得更优秀。
核心人才复制的第六步是嫁。成为合伙人的方式之一就是嫁出去。我在总部培养出了优秀员工，再在其他地方为他开分厂，搭建平台，投入资金并配置团队，他没有理由经营不好，因为这不仅是他自己的事业，还是他家族的事业，他不可能允许自己失败。
第三，组织的完善。所有门店都要有组织，还要有分工。
第四，文化的深入。不管你的企业多大，都要有企业文化，文化的深入必须达到同频共振，你的一个眼神、一举一动员工都明白。
第五，股权的合理分配，这是为了适应当下经济特点，人人都想做老板，你必须为员工做职业规划，给有想法的人机会，给有能力的人平台，给能干事的人实惠，员工才愿意认真工作。
《汽车服务世界》：连顺的股权架构和分钱机制分别是怎样的？
易法坤：我们的股权机制跟别的企业有些不同，很多人愿意跟我们合作看中的就是连顺的原始股东是张总、唐总和我。
2003年，我们决定一起做变速箱技术，按当时的分工，我负责技术，张总负责销售，唐总负责生产，合作了19年，可谓是行业合作典范。
跨行业也有很多人研究我们为什么合作得这么好，合作得这么持久，而且我们能把合作模式持续向分厂复制。
我们每个门店都要一个销售，一个技术，销售对接业务，技术负责生产维修，再加上总部就是最稳定的股权结构，股权各占30%，还有10%给班组长，也可能总部多一点，销售多一点，技术多一点，总之，没有完全固定下来。
不是投资就可以多占股，销售有业务开发能力，技师有技术，总部有品牌和资源，所以你必须具备基本能力，才有资格做股东。很多公司来找我们投资，我们拒绝了，这不是个缺钱的时代，缺的是有能力的人，有了有能力的人，才能开更多店，服务更多客户。
这个行业是技术服务行业，我们的股权必须根据行业特点和中国的市场经济来制定，这样才是最合理、最长久的。
我们总部有三个股东，一个负责业务，一个负责经营，一个负责技术，分厂也是如此。分厂股东意见不一致时，总部进行裁决，正因为我们的股权分配合理，现在76家分公司没有一个叛变的。
我一直强调所有东西都要和大家分享，今天我收到株洲分厂寄的三箱黄桃，总部100多人，一人一个。我们的股权也是如此，总部会为组长配股份，骨干叫做技术骨干股，而且占的是分厂的股份，这样他才会关注分厂的业绩，分厂缺人，他会马上去帮忙。
有些连锁是连而不锁，我们是直营连锁，大家交叉持股，互相关心业绩，互相帮助，互相分享，这才叫连锁。
有的人开公司非要自己完全控股，把自己的目标、自己的事业变成大家的事业，是干不好的，我们要真正把自己的事业变成大家的事业。
我们的帮助力，就是管控力，你没有帮助力就没有管控力，我也始终在打造我的帮助力。
员工在连顺工作，能够成为店总，两年有车，三年有房，看到了希望，员工才愿意和我一起奋斗。帮助员工落实在行动中就是股权的分配，我的骨干有股份，组长有股份，所以骨干别人挖不走，组长也挖不走。
三、按数据说话，让企业持续创新
《汽车服务世界》：您如何做好对各地分厂的远程管理？
易法坤：汽车后市场难以标准化，我接触的很多连锁企业在本城本市管理得很好，一出省或一出市管控力就弱，因为在本市，总部可以巡店，一旦出市，巡店会比较麻烦。
如何对全国各地的门店都有管控力，我总结了四个关键点：第一，团队；第二，组织；第三，文化；第四，系统。
团队必须有分工，有考核，我们要搭建一个像家庭一样的团队，家庭之所以稳定是因为分工明确、性格互补，所以大家在一个团队里，要分工明确，还要岗位互换，岗位互换员工才能体会到彼此的难处和每个岗位的优点。
我们的销售和技师经常互换岗位，车间忙不过来时，销售会去车间帮忙，假如销售向顾客承诺一天交车，但有时一个轮胎坏了很长时间才能拆下来，销售如果不体验，就会对技师产生埋怨，体验后，销售向客户解释时会更有底气。
我们也会定期安排技师做地推，跑业务，并给车间技术主管定下目标，一个月必须有1万业绩，技师只有真正服务过客户，才知道客户的要求，销售代表客户说出来，技师会觉得销售夸大。
打造团队还要做压力测试，管理者要定期外出学习，我们要观察团队没有管理者会变成什么样，不做压力测试，团队不可能成长，老板也不可能挑出优秀的人才。老板不在店里时，有些人有担当，有的人会懈怠，有担当的人能做到老板在与不在一个样，这就是人才。
做门店也要组织，配件、价格、业务、技术谁决定，一定要有组织，为了打造门店的组织体系，连顺的门店不建议夫妻共同参与门店经营。
我们总部有九大骨干常委、九大技术股东、九大班主、九大新生力量，分别由各项目负责人、各岗位负责人等组成，这四个组织不讲条件，绝对服从命令，因为他在厂里担当大任，获益最多，我只需管好这四个组织即可。
老板一个人管不了太多人，所以不能垂直管理，要按裂变形式往下管理，这样就能管理好，因此我们要有组织的概念，要有各项目负责人，并赋予他权利，他才会有担当。
我们还要有文化，而且文化不要太复杂，连顺的文化是一二三四五。
一的含义是100减1等于0，修1台车，100个零件，有1个零件没装好，不仅等于0，还等于负数，要赔钱。
二的含义是这不是个讲苦劳的时代，是讲功劳的时代，没掌握方法前，不要出手。
三的含义是连顺一直要求每个技师眼道手到心到，检查组装确认，这样才能服务好客户。
四是系统。我们有微软公司为我们独立打造的系统，功能非常强大，落单统计分析、营销考评、远程签名、技术共享都通过系统实现。这个系统还有监督功能，只要我授权，它就会给股东推送一条信息，今天收了多少钱，接了多少车，钱在哪里，系统帮我做了监督，我们可以安心做事。
五是五个人，每个人都必须找到五个人，第一是榜样，解决方向问题；第二是对手，解决动力问题；第三是自己，解决沟通情感问题；第四是伙伴，解决合作问题；第五个最重要，是导师，当你发展遇到瓶颈，你必须为自己找到导师。每个人必须找到这五个人，工作才会得心应手。
《汽车服务世界》：您用什么机制保证企业的持续创新？
易法坤：我今年推出按数据说话的能力，用了这个工具后，企业精神面貌完全不一样。
有的人自我感觉不错，但他20年前是车间主管，现在还是车间主管，20年没有进步。出现这样的情况，因为我们之前没有经常用数据分析，只有用数据说话，才会看到问题的关键。
我们每个月都有质量分析会，评比修车质量最好的，产量最高的，返修率最低的，连续评比三个月，员工的压力会非常大。
我们有一位同事连续两个月质量最差，他在会上说如果第三个月他的修车质量还是最差，他就自动离职，但这不是我要的结果。
我告诉大家，连续三个月质量最差，说明我给你交了很多学费，你必须用后面的努力工作补偿之前欠下的培训费。
每个员工都是一朵花，关键是他什么时候绽放在哪里，我们要让员工尽早绽放在我们这里，如果他犯错后，带着经验绽放到别的地方了，那我们就得不偿失。
每个月的业绩分析会上，所有人都要展示业绩PPT，统计本月业绩跟上月比下降多少、上升多少，跟去年比下降多少、上升多少，今年增长态势如何，客户占比情况如何，通过分析我们马上明白了谁是我的客户，我应在哪个地方突破。
同时我们每月都会排队，业绩第一名的站第一位，我们要排队照相，然后发群、发朋友圈，这样激发了员工的潜能，每个月都排最后一名，无需老板鞭策，员工自己都不好意思，肯定会想办法提升业绩。
月会上我们还会进行成本分析，让团队知道每个人都是有成本的，你每天来上班，企业要发工资，基本工资一个月6000元，平均200元一天，企业还要给你付水费，电费、房租、设备费，一个人的成本最少400元。当员工知道他的成本后，他会觉得企业为他付出了很多，他当然要努力回报企业。
企业还要承担获客成本，我们做了一个好的门面，请人拍抖音，一个月9000元工资，平均一天300元，然后才把客户从抖音上请来，所以我们要好好服务客户，最好他下次再带朋友来，这才是我们想要的。
我一天在百度上面花 300元 ，平均两天引流来一个客户，花了600元一个客户才会来到我面前，这就是获客成本，把这些成本数据告诉同事，他不完成任务，自己都会内疚。
我们要求员工每天晚上必须写钉钉日志总结今天干了什么，我们管理也简单，每晚躺在沙发上看大家的日志，我们就知道员工今天值多少钱，所以按数据说话的能力是企业持续创新的机制保障。
《汽车服务世界》：您认为大家该如何应对当前环境？
易法坤：现在市场环境确实有很多变数，这个时候，我们更要稳住基本盘，深耕传统项目，修好每一台车，服务好每一个客户，这才是我们的根基。
新事物来了，即使它现在盈利能力有限，我们也要迎接新事物并做好布局。无论是项目，还是带团队的方式，我们都要常创新。我们还要把客户变成粉丝，变成学生。
总之，市场很大，客户很好，关键是我们要足够优秀，做好迎接市场挑选的准备。
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