2016年底,广州某报纸头版赫然登了一个系列广告。
没有任何画面,只有寥寥几句:有替杭州老马和北京老王赌约买单的,也有隔空喊话珠海董小姐的,落款人均是广州阿富。
这一策划在名创优品的营销史上具有划时代的意义,因为自那以后,再也没见名创优品在广告投放上这么简单粗暴。
用名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富的话说:“我们要帮消费者省下除产品以外所有能省的钱。”
作 者:田巧云
来 源:新零售商业评论 (ID:xinlingshou1001)
名创优品总部位于广州荔湾区,荔湾俗称西关,是广州的老三区之一。
在荔湾区,康王路、中山七路和中山八路是三个非常重要的商业地带,名创优品的办公室就设在康王中路的和业广场。
大厦底层有6部电梯,但工作日的下午两点,想进电梯竟然还得排队,人流量可见一斑。事实上,这是名创优品一贯的选址原则——只选人流量大的黄金地段。
名创优品的产品风格是什么?买过的人都知道:简约。但简约的背后又是什么?并不简单。
亚马逊创始人贝佐斯曾说过:
有两种类型的公司,一种是为提高价格而工作的公司,一种是为降低价格而工作的公司,我们将成为第二种。
“没有消费者不喜欢性价比高的产品。”在零售世界里摸爬滚打十几年的叶国富对消费者有着深刻的了解,他认为无论零售环境发生什么变化,零售的本质一定离不开好的产品和有竞争力的价格,用一个词概括,那就是优质低价。
优质低价说起来容易,但做起来呢?叶国富认为也不难,无非就是保留产品核心功能,简化一切不必要的包装,缩短商品到达消费者手中的路径,节约一切不必要的费用。
去年,名创优品有一个爆款,是售价仅为29.9元的洁面仪,一共卖了100多万台。相比市面上动辄售价过千的洁面仪,这个价格让人“尖叫”,而这正是极简的结果。
叶国富认为,必须要让商品回归到商品的本质,“洁面仪的功能就是通过震动,把脸洗干净,那我们就开发一款这样的产品,让消费者买起来没有压力。”
虽然追求功能的极简,但每一款产品背后的开发却丝毫不“简”。
叶国富以洁面仪为例,大致介绍了产品的开发过程。首先是立项,即选定目标产品,然后让设计定价格,随后设计师和工厂共同研究,确定保留哪些核心功能,做到极简之后再反推成本,看能否在设定价格内研发出产品。
要知道,有些时候做加法不难,难的在于做减法。名创优品的产品开发宗旨是在保证功能的同时将成本降到最低,这是一个“简而不减”的艰难过程。
如果尽最大努力,29.9元的价格仍然无法实现,怎么办?有两个解决方案:一是寻找相同功能的可替代材料,但前提是必须确保功能和质量。二是适当提高价格,譬如39.9元,与此同时,必须适当降低产品上市后的预期。
如果二者都不可行,叶国富会暂时放一放,“我们会等个半年或一年,因为很多产品刚上市时材料很贵,当技术成熟以后,价格就会大幅下降。用时间换成本,有时候是一个很好的办法。”
在产品的SKU上,名创优品坚持保持在3000左右。叶国富解释,这个数字可不是拍脑袋拍出来的,而是经过多次测试及数据验证后决定的。
SKU高于3000,会对生产及供应链端造成许多压力,同时产品也无法做精做深;如果低于3000,消费者进店后就会觉得可选余地不大,不能满足日常需求。
这3000个SKU分为生活百货、创意家居、健康美容、饰品系列、文体礼品、季节产品、精品包饰、数码配件、食品系列9大品类,每个品类有300个左右的产品。
叶国富认为,从管理角度来讲,一个品类经理管理300个产品也是最佳状态。
除了已有商品,名创优品还坚持每周20-30的上新节奏。看起来数量并不多,但这是在1000款左右的产品中严苛挑选出来的,选中率只有2%-3%。
那么,谁来确定哪些新品可以推向市场?名创优品设立了一个50人左右的商品委员会进行票选,委员会成员既有专业买手、设计师,也有门店店长、大区经理,还有从粉丝中随机选出的会员。
叶国富认为,只有将内部与外部视野相结合,才能提高产品的成功率。
目前,名创优品在全球拥有1000多名设计师,2018年在设计上的投入已经过亿,这个投入在行业内已处于领先水平。
但叶国富并不满足,“产品开发无上限,现在的产品永远不好,永远要找最好的产品。”未来,他希望能培养出更多懂经营的设计师来。
叶国富与日本设计师三宅顺也
叶国富自我评价是一个很有行动力的人,而这样的人,行事通常雷厉风行。
名创优品的发展在零售界的确堪称风驰电掣。从2013年成立到2018年,短短5年的时间,名创优品的脚步已经遍及79个国家和地区,全球门店已达3500家,其中海外1200家,国内2300家,2018全年销售达170亿元人民币。
2019年,名创优品还计划在国内开设300家店,海外再开500家店,整体规划是800-1000家门店。
但叶国富坦言,随着海外布局速度的加快,名创优品也面临一些挑战:
一是人才问题。在海外,名创优品每进驻一个国家,都要派出一名常驻该国的总经理,随着扩张速度的加快,很难招到具有国际视野的中国职业经理人。二是产品问题。每进驻一个国家,就要根据这个国家的消费习惯,开发出符合当地消费特点的爆品,这并不简单。事实上,这两个挑战的背后都是人才的问题。
叶国富并不是一个事事求快的人,在某些方面,他的动作甚至显得有些慢。
譬如,从创办企业之初,他坚持毛利不超过8%,直到今天,这一准则仍然没变。在采访中,他不止一次地强调自己不喜欢赚快钱。这当然不是因为他对企业利润没兴趣,相反,是他深知,有时候快即是慢,慢即是快。
再比如,在别人倾力拥抱电商的时候,名创优品坚持只在线下开店。直到2018年,在人们认为线上流量已经见顶之时,名创优品这才姗姗走到线上。
只用了一年时间,名创优品的线上销售就已过亿。对于线上业务,叶国富保持了谨慎的理性。2019年,他提出一个看起来略保守但很务实的要求,那就是——不准烧钱,必须营利。
于是,零售君想起优衣库创始人柳井正曾说过的一段话:“经营者既不是慈善家,也不是评论家。既然是做生意,如果赚不到钱,就不能算是一个合格的经营者。”
2018年9月底,不想赚快钱的名创优品却意外地打开了资本合作的大门,在与高瓴、腾讯接触仅大半年时间后,接受了二者10亿元的投资。
针对外界的猜测,叶国富并不否认自己的野心——在谋求上市的路上,引进外部优秀的资源是必要的,“名创优品毕竟年轻,才6年的时间,我们路还很长,我们也希望全世界有更多的优秀伙伴跟我们一起成长。”
作为消费品和零售领域的投资专家,高瓴资本一直崇尚“做时间的朋友”,换句话说,就是更喜欢对企业进行价值投资。叶国富认为这一理念与自己“不赚快钱”的经营哲学不谋而合,二者的联手看似是偶然,但其实更是必然。
有即是无 无即是有
在餐饮业,海底捞的服务是一个典范。在零售界,叶国富的微博恐怕是一朵奇葩。
他说在他的微博经常接到投诉,基本上都是投诉名创优品的服务。对此,叶国富解释,名创优品和海底捞不同,核心优势是产品本身,而不是热情的服务。
那么,在以消费者为中心的时代,名创优品真的不在乎服务吗?并不。在叶国富的心里,对消费者体验和服务有另一种认知,归纳一下就是“无产品不服务”。
名创优品首先提供的是极具性价比的产品,其次才提供极简的“轻服务”,轻是一种非常微妙的情感连接,即当顾客需要的时候,店员才会出现。
叶国富认为,最好的服务绝不是一对一地跟在顾客身边,给顾客造成一种无形的压力,而是“我不需要你的时候最好没人出现,我需要的时候你刚好在我眼前。”
那么,店员是怎么做到不“盯”着客户的口袋呢?要知道,大多数店铺的店员或多或少都有销售指标。
叶国富认为,这里面既有门店生意太好,顾不上等客观原因,更重要的在于,名创优品门店员工的绩效不与销售挂钩。也就是说,店员就是店员,而非导购。
之所以制定这样的考核方式,是因为叶国富深刻意识到,销售业绩的好坏不是店员的销售能力决定的,而是由产品本身决定的。
如果设计师设计出的产品能让顾客尖叫、意外、惊喜和感动,顾客会自动买单,反之,店员再怎么用心也是枉然。因此,名创优品的销售与设计师绩效挂钩。
在营销上,叶国富自称不懂营销,也不喜欢为产品投放广告。他认为,只要产品足够好,每一个顾客自然就成为名创优品的代言人,省下来的广告费用其实是回馈给了顾客自己。
看起来名创优品的商业模式非常简单,产品似乎也不是什么高科技,为什么没人能复制?叶国富认为关键在于是否真正做到用心二字,“我坚持认为,低毛利一定能成就伟大的企业。”
你的时间有限,所以不要为别人而活。不要被教条所限,不要活在别人的观念里。不要让别人的意见左右自己内心的声音。
最重要的是,勇敢地去追随自己的心灵和直觉,只有自己的心灵和直觉才知道你自己的真实想法,其他一切都是次要。
叶国富非常欣赏苹果公司的创始人乔布斯,而乔布斯的这一段话似乎也是对他而说。
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