在提前亏损45亿、关门300家、市值3000亿的情况下，28年提炼出来的“火锅王”正在慢慢走出谷底？01经济低迷时期的战略失误
从去年年初到现在，海底捞一直很坎坷：有300多家店铺被关闭，股价下跌了近90%。这一市场归因于海底捞的战略失误——在整体经济低迷的阶段，它逆势扩大门店，疯狂扩张地盘，试图排挤同行，并乘势发展，从而导致了自我保护。因此，在海底捞实施“啄木鸟计划”并关闭门店后，市场给予了积极的回应——在股灾前，海底捞股价长期保持盘整状态。投资者的想法一般是这样的：海底捞的问题在于扩张，所以只要啄木鸟计划启动，问题得到根本解决，问题就不是问题。然而，海底捞面临的真的只是一个暂时的战略错误吗？没有市场上的另一个声音——海底捞真正的困境不是由于过度扩张，而是消费者偏好的转变，而海底捞跟不上当代主流消费群体的需求。
简单地说，海底捞最初以细致的“特色服务”抓住了那个时代的主流消费者，但现在，这套产品不仅没有吸引力，甚至让当代消费者望而却步。02潜水艇捕鱼开始自救据悉，自“啄木鸟计划”启动以来，海底捞已关闭300多家门店。这也被视为自救的开始。外界对这一战略持积极态度。毕竟，星巴克通过大规模的门店收缩和裁员节省了开店成本。然后，随着产品能力的提高，其收入增加，净利润迅速上升，并成功地挽救了自己。然而，就在投资者充满期待的时候，海底捞的自救之路却并没有预想的那么顺利。首先是人员成本。与星巴克一开始的大幅裁员和降低成本不同，海底捞的“啄木鸟计划”只会缩减没有裁员的门店。这导致了人员成本的显著增加和商店人力效率的降低。当时，海底捞的人事成本远高于其他同行，这并不难承受，因为它的人力效率也很高。但目前，巨大的人员成本是海底捕鱼的巨大负担。
不得不说，与星巴克当初相比，海底捞承担了其应有的企业社会责任。善良的代价是由企业承担的。其次，在行业内，海底捞的供应链管理能力也是行业内最高水平。然而，随着“啄木鸟计划”的推出，该店大规模关闭后，其采购需求也将减少，并在一定程度上影响其议价能力。
一般来说，缩减门店可以节省门店的租赁成本，这是一种直观的减轻负担的方法。但除此之外，单店的经营效率似乎没有得到提高。03核心问题是创新归根结底，海底捞的波折始于疫情。在疫情爆发之前，海底捞的终极服务迅速打动了80后用户群体的需求。中高端定位、贴心服务、生日祝福等一系列手段非常适合那个时代消费者的需求。因此，在当时，海底捞是许多80后和80后的首选晚餐和群体建设。自疫情爆发以来，海底捞的核心消费群体数量急剧减少。
2021 11月份海底捞的外汇记录显示，受疫情影响，客流急剧下降，家庭聚餐频率下降，这使海底捞成为一大特色——能够为无法玩耍的儿童和老人提供服务。最重要的是，这一群体的消费能力也在逐渐下降——受疫情影响的主要群体是80后和80后，他们被解雇，收入缩水。
换句话说，海底捞原有的核心消费群体已经停止消费。这一猜测也得到了数据的支持：如下图所示，2019年至2020年，餐饮市场中30岁以上消费者的比例逐年下降。总体主要消费力已转变为95后人口。
新的主要消费者由于其社交恐惧的属性，对用餐的隐私要求很高。因此，他们对以“贴心服务”为荣的海底捞的反应并不好，就像之前网上流行的一段话：“如果你讨厌某人，就带他去海底捞过生日。”此外，针对当前年轻人追求品牌特色的需求，餐饮业也正朝着“大项目”的方向发展，打造差异化的IP，以特色占领消费市场——如巴努毛肚火锅的“极品毛肚”，泰尔腌鱼的主打腌鱼项目，这似乎取得了良好的效果。拿泰尔酸菜鱼和海底捞做比较。从下图可以看出，泰尔酸菜鱼的周转率逐季度增长，2020年已超过海底捞。然而，尽管有“大项目”的势头，海底捞仍然坚持规则——说到海底捞，你不会想到有招牌意义的大项目，而是社会服务。当核心消费群体失去消费能力时，新的主要消费需求无法满足，口味没有得到改善，大项目的密封性无法把握。我们还能在年迈的海底捞中迎来新的生活吗？
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