经过对数百名各行各业，涵盖总经理、总监、经理、主管、专员多层次的人员访谈，在提到对大公司、跨国公司的管理印象时，几乎所有的人员都会提到2个词：制度繁琐、流程冗长。包括跨国公司内部的员工也有这样的描述。
那么问题来了，难道大型公司不知道内、外部员工对它们的管理印象吗？但我们看到哪家大型公司对外宣称我们不需要制度流程的？它们为什么不改？而且它们中的大多数都活了几十上百年，是各个领域的巨无霸？大部分还活的很不错？
正题之前，先讲两句题外话，我印象比较深刻的是曾经访谈过2家公司的销售冠军，请教他们做销冠的秘诀。
第一位销冠，是贷款行业的，业务类型属于个人客户类型。他讲他的做事方法，首先公司会提供一部分全国各地的咨询客户名单，每个人的名单会很多，然后他会对客户信息按照一定的维度分类整理，比如客户贷款情况、客户资产描述、客户意向、客户征信等，整理完成后，他会按照一定的维度，筛选出来条件比较好的为第一优先级沟通对象，针对各种可能客户情况整理一个应对话术，然后一个个电话打过去，总有成交的。
我问他，假如没有成交的呢？那就按照次一等筛选名单继续打电话，一直打到有成交。
我再问，如果运气好，上午就把当天的目标都实现了，下午会放松一下吗？不会，因为打电话过程中总会遇到一些负面情况，堆积一些负面信息，每个小时，都会排解一下，收拾一下情绪和状态。每天有定量的电话量，无论目标有没有达成，都必须要完成这个量，因为我不知道哪一天运气好，哪一天运气不好，但只要保证这个量，我每天都能成交。
所以他的关键成功秘诀在以下几个动作：潜在客户筛选分类、提前设定各类客户应对话术、按照优先级打电话、定时清理负面情绪、必达客户目标、必达电话量。这就是他的成功秘诀。
如果我作为这个公司的管理者，我会怎么想？他这条路已经证明了走通了而且是成功的，要是能把他的经验复制到公司，那这不就成了公司的组织能力了吗？团队有100个销售人员，不需要他们各个都跟销冠这么厉害，只要有一半厉害，我公司业绩马上就能翻几倍甚至几十倍了啊。
那我会怎么办？把他的成功经验按照时间维度，从整个业务逻辑上往下理清楚。
第一步：先把销冠的客户信息分类表拿出来作为标准模板，要求每个人必须按这个信息去收集整理客户信息；
第二步：收集大家对不同客户的优秀话术，整理成全公司的各类话术模板；
第三步：根据客户信息，帮助每个人挑选出最适合客户的话术模板；
第四步：根据每个人的情况设定次日客户目标、电话量；
第五步：监督每个人的执行情况，及时疏导情绪压力，发现问题阻碍并帮助解决；
第六步：每日复盘，分享新情况，然后在标准模板中进行修正调整。
假如销售团队100个人，我自己能这么做到，但我没精力和时间都能照顾到100个人，那我提拔10个人上来做主管，我要确保这10个主管也能像我这样去做，我怎么办？是不是要按照这个逻辑写一个销售管理制度是吧？我只需要去检查有没有按照这个制度、流程、动作标准、模板去操作，是不是就能保证大部分人都不会出问题？
那与之匹配的，按照这个业务逻辑，我是不是要匹配严格的考勤管理制度？不然有的人迟到或者早退的话，他一天的时间就不够了？我是不是要匹配相应的绩效管理制度？设定关键业绩目标？比如客户目标、电话量等？
再来看第二位销冠，主要专注于工业类型的客户，从业十几年，每年销售额都过亿，再跟他请教成功的秘诀的时候，他讲首先因为行业的特点，基本上都要跟随国家规划、地区政策走，一般客户要扩大生产或技术改造都要根据政策提前3-5年规划，光技术论证、筛选就可能需要做一两年，你需要提前3-5年就开始做工作，并不是当年就盯着当年的客户，那样是绝对不可能有机会的。
然后确定每家的规模以及基本情况，将客户信息按规模、技术难度、竞争烈度、实施时间、实施阶段等维度进行整理分类，确定重点进攻方向。同时将信息给到协同部门，制定针对性的技术解决方案。接下来就是要去一一实地拜访，一开始没有行业积累的时候，就是在公司内部找寻资源支持，看看有没有熟悉这个客户的同事或者朋友，至少不要被门卫保安那一关给拦下来了。
熟人打通以后拿着基本的解决方案去，主要是打开后续的信息之门，比如了解在这个项目上的拍板人，有能力影响的人，具体执行的关键人，竞争对手的公关情况等等隐藏在水面下的信息，但这些信息只跑几次是不可能获得的，没建立信任关系，人家不可能乱说的，谁知道你是不是上级领导埋下来的钉子来试探我的。所以必须要勤快，要多跑跑，越到后期，情况随时都可能发生变化，关系没到位，人家少通知你一次，你可能就前功尽弃，出局了你还不知道。
只有了解到这些，后续标书、技术方案、客户公关才有针对性。期间，有很多情况需要跟对方高层打关系的时候，该把老板、总裁请出去的就一定要请出去，充分利用内部资源，最后才有可能大概率拿下这个项目。
所以他的成功秘诀是：关注国家地区政策规划、客户信息筛选分类、协同部门制定解决方案、实地拜访建立关系、随时掌握信息变化、充分利用上级领导。
现在假如我是这个公司的管理者，我会怎么想？太好了，我要把他的经验复制到公司，团队有100个销售人员，不需要他们个个都跟销冠这么厉害，只要有一半厉害，我公司业绩马上就能翻几倍甚至几十倍了啊。
那我会怎么办？把他的成功经验按照时间维度，从整个业务逻辑上往下理清楚。
第一步：把销冠的政策信息收集表做成一个标准模板，每天收集国家、地区政策规划，每个人必须得填，然后每天监督检查，帮助打开思路，提升思考模式；
第二步：将信息同步给协同部门提供技术解决方案；
第三步：实地拜访客户，接触客户，建立基本关系，每天就监督去哪家、见谁、主要目的、难度如何、我需不需要陪同去等；
第四步：每天同步最新信息，复盘最新情况，看看有没有可能加快进度，或者判断有没有发生重大变化，紧跟信息；
第五步：虽然每一个项目可能都要跟几年，但也会设定阶段性目标，每一个阶段目标一定要拿到，每一步都走稳，关键时候，让领导出面拿到成果。
同样的，我团队100个人，我提拔10个人上来做主管，我要确保这10个主管也能像我这样去做，我只需要按照这个逻辑写一个销售管理制度，我只用去检查有没有按照这个制度、流程、动作标准、模板去操作，是不是就能保证大部分人都不会出问题？
与之匹配的，按照这个业务逻辑，考勤管理可能就不是我要关注的重点，只要必要的时候能到就行？我可能反而不希望看到他天天坐在公司？我是不是要匹配相应的绩效管理制度？设定阶段性关键业绩目标？比如客户拜访、客户信息表的完整准确、客户关键人信息全图等？
但这里面大家可能看出来一个问题了，这个业务需要协同部门出技术解决方案的，那要如何保证协同部门给你出方案呢？你又不是别人的领导，你直接指挥，人家就不鸟你怎么办？这个时候是不是要在业务流程里面设定协同部门必须及时出具符合客户的解决方案？然后在绩效管理里是不是要考核他们这一点？让销售部门成为协同部门的绩效数据来源部门？这样是不是就解决了两个部门协同的问题？而不是搞什么产销协调、技销协调等建立在个人感情和行为的基础上，因为你不是他上级，你不可能指挥得动，人家帮不帮你全看关系感情，但假如把大家的利益通过机制的形式绑在一起，还需要你去苦口婆心的求别人支持？管理需要把善意激发出来，可千万别激发的人满满的恶意。
如果你把上面第一个公司最优秀的案例放到第二个公司去，你会发现这是一场天大的灾难。
每一个流程都代表着一种业务逻辑，每一个公司的业务逻辑不同，组织能力也不同，只有合不合适自己公司的业务逻辑，最适合自己的业务流程一定来自于公司内部，所有的制度流程模板都是过去做成事成功经验的总结与固化，公司与公司是不同的。
当你把内部最优秀的成功方法以流程、制度的形式固定下来，不管是老员工还是新员工，必须按这个去做，因为这是公司在最合适自己的发展道路上目前最优秀的方法与思维，不管谁来了，按照这个做，总能打到粮食，方法教你了，剩下的无非就是手感了，多练练就熟了，当你非常熟练了，你可以在这个基础上去探索新的方法与路径。这就是通常讲的僵化-固化-优化，这种流程制度就是把公司或团队的优秀经验传承下来了，它的本质是一种最容易做成事的做事逻辑思维。
那么，制度在什么时候可以修改呢？要么你的业务模式或者周围环境发生了变化，要么就是有更优秀更成功的方法出现了，只要原有的成功经验已经不是最优秀的了，也不是最成功的了或者已经没有跟上时代的变化的话，管理就要发生相应的改变与调整，管理制度会一直在变，但管理的基本逻辑是不变的。
所以，管理既是流程又不是流程，既是制度又不是制度，管理是梳理做事的基本规律，以最大的成功概率和最小的代价干成一件事，它既要有系统科学的思维逻辑，也要有实际执行的经验手感。所以，为什么你的公司管理制度经常与实际情况打架？为什么一旦有冲突就把制度扔一边去了？为什么制度会降低效率？为什么很多人很讨厌制度？同样的，面对员工“管啥管呢，有这时间我还不如多跑两个客户”，你也知道该如何解决了吧？
再问一个问题：你们公司的管理制度是谁写的？有几个是管理者写的？没有管理手感的人能写出来符合自己公司情况的成功的经验吗？是不是扯淡？就算真写出来了，那也是千疮百孔、到处漏风，无法形成闭环的管理流程制度。
99%的人在传播管理流程、制度的过程中只传播了文字与形式，却把它的精神丢掉了，把管理本身当成了目的，变得追求管理方式的繁多、管理形式的完美、管理模板的花哨，却独独忘了追求它最初的目的是为了成事，是成事的最优方法。这种管理跟庸医治驼没有任何区别，只管管理，不管管理的目的。
庸医治驼：我业治驼，但管人直，哪管人死！
之前有朋友问我如何看待上海东方医院护士的事件，大家都一边倒的责怪当事保安没有人性。但在我看来这其实是一个典型的管理事故，上级管理者在制定必须有核酸结果才能治疗的政策的时候有一个基本前提要回答：我们为什么抗疫？这个问题的答案也很简单：为了保证人民的生命安全健康。
而实际上作为一线保安，他们每天见得太多患者了，其中很多都会表现出来病情危急的样子，但没有几个是立刻马上要送ICU的，保安既不具有专业的医学知识经验来判断什么样的就诊者是危急患者，也不具备对上级命令的质疑精神，当然，凡是具备的也就不会在那里做保安了。但是他们却又是整个医院最前置最直接，甚至比医生都要提前接触就诊者的人，他们每天面临的情况有千千万万个，他们如何去判断到底谁真正的面临生命危急？他们唯一能做的就是执行上级命令：任你有千千万万种变化，我自坚持一招政策，符合就放，不符合就拦。
这明显的是管理者的严重渎职，他们在制定政策时管理流程不完善，没有考虑到真的危急患者的情况，就因为他们的没有考虑到才让后面的执行出现问题，才会导致就诊患者的死亡。其次，他们在制定政策时推卸责任，把需要具备专业知识经验判断的医生责任推给了一线保安。第三，他们在传达这个政策的时候，把保证人民生命安全健康的政策精神丢掉了，只注重传达文字指令，导致一线执行人员只能机械执行命令！真正要追究的，是制定这个不完善政策流程的管理者，而不是保安。
请各位读者设身处地的从当事保安的年龄、学历、知识、经验、能力等再来体会体会这个事情，大家应该有答案的！这跟子弹杀了人，你去怪子弹有罪而不是怪开枪的人有什么区别？
该管理的锅，不要让员工来背！你的公司像这样的事情重复了多少次了？
管理是找出目标的基本规律，探索最符合规律的成事路径并确保关键环节达成的一系列活动。
看到这里，回到本文正题，所谓的大公司病真的是大公司病吗？流程和制度繁琐就真的是缺点吗？那为什么所有的大公司都会患上这个病，为什么他们能成长到大公司？它们都能活得好好的？而且还基本上都是自己领域的巨无霸？
那么，问题来了，什么是流程，什么是制度？流程就是你做成功这件事的整体思路逻辑的体现，而制度是为了确保这个流程能够顺畅完整的走下去的组织行为保障和思考模式，严格按照制度行事，就是强化组织行为，而不是将目标的实现依托在个人感情和个人行为的基础上，这才是流程、制度的真正本质，这就是真正的组织能力。
但凡不是围绕当前做成一件事的最优成功经验这个思路去做管理流程和制度的，才真正会把组织推向低效、衰败的深渊。流程、制度本身没有问题，有问题的是制定流程、制度的管理者有没有按照它们的本质去执行。
大公司的流程制度其实是他们在实践中总结出来的最符合自身的最优秀最成功的方法，这才是他们的组织能力的精华体现。但因为人员规模的庞大、组织的复杂等因素，大公司通常会把流程进行分级分类，然后会保持对流程、制度进行调整修改，以确保流程制度都是符合当前最优秀的成功经验。
流程追求的是这一件事能更优秀的完成，它首要关注的是做成这个事，在内部各流程节点，必然会存在不完美或者冗余、繁琐的地方，我们只有先看整体，结合整体再去看局部才能更容易看透事物的真相。
我们看到的是病，人家看到的却是命，这是人家大公司真正成功的地方。如果有病的话，我宁愿大家的公司都能患上这种病。顺便扯一句题外问：为什么有的大公司高管到其他公司后能够帮助其他公司快速发展，而大多数的大公司高管空降别的公司都很难做出成绩？
最后，祝大家的公司都能成长为大公司。
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