今年4月份在物流市场上沉默已久的宅急送又发声融资10亿元，让人回想起曾经物流快运市场上的一哥，在物流市场方兴未艾时顺势快速成长，在转型途中却一路坎坷,。
1.创立
宅急送创立和其他民营物流企业类似，靠创始人敏锐的眼光（源于日本留学对日本物流的体验）和亲力亲为，1994年陈平和陈东升（其亲二哥）合资创立北京双臣快运有限公司，初始资源“七人三车一办公室”，营销方式为上大街拉客（只要有订单什么都送），服务半径为北京辖区。客户类型开始为个人零散小群体，1994年底开始转向松夏、东芝等外企。
转向服务外企后业务规模上升，资金成为发展的瓶颈，1995年借日本交通新闻访问团来华访问机会引入日本企业入资并更名为“宅急送北京双臣一城快运有限公司”，并开展仓储、分检、派送一条龙服务。1995年宅急送营业收入181万元，从业务类型和营业收入2个角度来看宅急送当时的状况已经可以碾压现在多数城市区域型物流公司，在业务类型上提供多种类型服务可以增加客户粘性，特别是在90年代物流业起步发走阶段。
有了企业端客户订单量，外资资金、业务发展理念、网络规划，业务类型一条龙服务上的支持，1998年宅急送营业收入突破千万规模，并开始走出北京，开始铺设其全国货运网络。宅急送被大家惯称为快递企业，从起业务初期订单上来看更倾向于是一家做B端业务的快运企业。
2.发展
1999年到2007年间是宅急送快速发展阶段和最为光辉时刻。物流网络方面：2000年网络形成以北京、上海、广州、武汉、成都、西安、沈阳为基础的干线网络。2002年形成覆盖华北、华南、华东三大物流基地，建成国内物流班车网络，在全国已设立280多家营业点，网络覆盖全国800多个城市和地区。2006年在全国拥有480家全资分支机构，10000个代收点。
信息化建设方面：建立企业ERP系统，让客户可通过互联网登录宅急送网站，利用ERP查询货物运行和签收等相关信息，2002年宅急送完成MIS系统改造，企业内部数据实现共享。营业收入方面：2002年突破亿元规模，2004年实现营业收入6亿元，2007年实现营业收入13亿元。管理方式方面：1998年为迅速向全国扩张，对成立的子公司极度放权，分公司拥有各自的财权、人权、投资权，业务发展起来后各分公司圈地称王，总部影响力减小，甚至拒绝上交利润。2000年开始逐个收权，期间大量骨干和核心员工集体辞职，2002年完成收权，公司发展步入正轨。
宅急送在创立、成长阶段发展速度相当快，作为国内第一家提供门到门服务快运企业，给国内企业树立了标杆，引入外资不仅带入资金，也引入新的管理理念，能够快速进行网络规划与信息系统建设，比同时期大多物流企业要早一步。
3.衰退
2007年之前宅急送的主营业务以B端项目物流为主，顺丰等民营快递快速发展，陈平看到了C端为主的快递小件的发展潜力，开始全面转型到C端小件，为提升小件的运营效率实行普快分离，优先操作快件。2008年爆发经济危机，伴随着经济不景气物流业务开始萎缩，但物流是重资产行业，投入的基础设施、人力、车辆都需要大量资金维持，宅急送快速扩张无法形成资金回流，资金链出现断裂危机。2009年陈平离开宅急送标志着此次转型失败，没有拿到小件快递市场的份额，自身原有项目物流的快运业务也被其他公路运输企业蚕食。
之后宅急送通过收缩成本、提升质量实现盈利存活了下来，继续向快递行业发展，2012年快递收入占比60%-70%，快运收入占30%-40%，并开展国际快递。虽然宅急送存活了下来，但行业地位一落千丈，营业收入与顺丰、四通一达不可同日而语。同时也错过了电商快递发展机遇，与此同时离开宅急送的陈平在电商快递上面也冲刺失败。
宅急送转型失败走向衰落一方面在于急于扩张，导致资金流断裂，本身为家族企业，引入外部资本少，资金来源单一，不能够为转型提供资金支持。另一方面在于管理方面，内部没有对转型规划好明确的步骤，甚至以牺牲传统项目物流服务来保证新业务发展，这必然会触动内部相关阶层的利益，造成内部分歧。
4.转型
2014年宅急送欲由快递服务商转型为渠道服务商，提供仓配一体化服务，打造B2B2C的商业模式。并提出两个发展目标，2014-2016年重塑品牌新乡，以“服务企业客户”为核心市场定位目标。2017-2019年实现渠道服务商转型成功，实现上市。
2015年11月陈平回归宅急送，开始进行大规模改革，对仓、运、配三大模块进行改革，独立经营提升效率；管理上实行末尾淘汰制；分公司推行责任制，以收入利润为导向；提升员工服务保障意识；产品上切入外卖市场，兼职外卖服务。但是从最终结果来看效果并不明显。
2018年与便利店合作提供同城即时配送服务，将营业网点转型为天猫超市的前置仓，适应新零售商业形态下对末端物流的需求，开始转型为线上线下一体的综合物流服务商。
截止2021年宅急送产品有快递、仓储、运输、同城四大板块。
从宅急送发展路径来看缺乏长远的定位以及战略目标，哪里是下一个风口就向哪个方向转型，没有坚持在一个领域内深耕或者发展出独特的成长模式。从项目物流转型快递，从快递到快运与快递协调发展，再到发展国际快递、同城即时配送，转型渠道物流商、综合物流服务商，每一次转变都带有一定的商机或者风口，每一次都没能占据一席之地，目前快递不及四通一达，仓储不及传统三方物流企业，快运德邦、安能、壹米滴答等快速崛起，同城业务有市场上有达达，而且顺丰同城2021年也进行上市。一个企业制定发展方向很容易，关键在于能否与自身资源相结合，在同一赛道上进行创新发展出自己的道路，可以晚点出发，但是要能够与竞争对手区分开来，能够在细分领域做大、做强、做精，比如德邦转型为快递企业在2017年左右，从时间上来讲已经算很晚，但是能够以3-60公斤范围的快递为切入点做大大件快递。
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