“长期主义”栏目每周五更新一期，整理洛克菲勒、巴菲特、芒格、霍华德.马克斯、比尔·盖茨、贝索斯、任正非、马斯克、孙正义、张一鸣、王兴、黄峥等长期价值实践者的致股东信、公开演讲/交流、媒体采访等一手信息，一起重读经典，复盘伟大企业的成长路径，汲取顶尖企业家的思想养分，做一名长期主义者。
黄峥与拼多多概述：
黄峥，1980年出生在浙江杭州的普通家庭，父母在工厂工作；黄峥从小是学霸，12岁进入浙江顶尖中学杭州外国语学校；1998年，被保送进入浙江大学混合班（竺可桢学院前身，浙大最著名学院之一），主修计算机专业；大学期间，黄峥入选浙大与梅尔顿基金会（美国VeriFone、CyberCash公司创始人威廉·梅尔顿创办的国际大学生交流组织）合作的培养计划，获得一台电脑、免费上网及出国交流机会。
2001年一天下午，黄峥下课回寝室发现有个陌生人在MSN上找他，自称是网易创始人丁磊，当时网易已在纳斯达克上市，丁磊有一个技术问题弄不明白，在网上找到黄峥的一篇文章，因此向他请教；之后在丁磊引荐下，黄峥结识同为浙大毕业的段永平（小霸王、步步高创始人）。
2004年，黄峥获得计算机硕士学位后，面临到微软还是谷歌工作的选择，在段永平建议下选择了当时还未上市的谷歌，而非如日中天的微软；2006年，随着谷歌股价上涨，黄峥身家数百万美元，同年与李开复一起，被派到中国拓展业务，建立Google中国办公室；2006年，段永平以62万美元拍下巴菲特慈善午餐，与巴菲特吃饭谈话时，黄峥就坐在旁边。
2007年，黄峥从谷歌离职创业，段永平把步步高的一块电商业务交给黄峥，黄峥借此成立欧酷网，由步步高控股；2010年，黄峥将欧酷网关掉，保留技术团队，并创办电商代运营公司乐其，并很快实现盈利；2013年，乐其内部孵化出黄峥第三个创业项目寻梦游戏，并在不久后成为最赚钱的业务；2015年，黄峥创立拼好货，开创社交电商新模式，同年寻梦游戏内部孵化出拼多多；2016年，拼多多、拼好货合并，黄峥出任新公司董事长、CEO。
拼多多致力开创新电商模式，以消费者需求为中心，致力为最广大用户创造价值，让“多实惠，多乐趣”成为消费主流；融入娱乐与分享理念，通过拼单购买，增强购物过程趣味性、互动性与用户参与度；通过用户社交关系链实现快速扩张，持续增强对商家吸引力，丰富商品品类；以拼单模式，集中买家需求，与商家直接对接，以C2M模式进行反向大规模定制生产，减少商品流通环节，提供丰富且极具价格优势的商品。
拼多多成立以来，实现爆发式增长，迅速打破中国电商市场固有格局。截至2019年底，拼多多平台年度活跃买家5.9亿，相比2018年底净增1.7亿；2019年Q4，拼多多APP平均月活4.8亿，相比2018年Q4净增2.1亿；2019年平台成交额突破万亿大关，全年10,066亿GMV，相比2018年4,716亿GMV，同比增长113%；拼多多2018年7月在美国纳斯达克上市，成立3年成功IPO，截至2020年4月23日，市值572亿美元，略低于京东市值660亿美元。
我们本期选择黄峥2018~2019年两篇致股东的信，与你分享。
正文：
全文5,429字
预计阅读11分钟
黄峥致股东的信（2018年）
本篇内容来自拼多多2018年7月申报纳斯达克IPO招股说明书，由猎云网翻译整理：
致股东：
拼多多不是一家传统公司。它在大家都觉得电商格局已定，历史书已经写完的时候诞生。用短短3年时间汇聚3亿多用户、过百万卖家，共同建立一种新的购物模式。
虽然它的飞速增长，表明它未来有巨大潜能和无限可能性。但它毕竟只是一个3岁的小孩，身上还有很多显而易见的问题和许多危险与挑战。
那为什么我们还要让拼多多这么早进入不可控的资本市场呢？我想有以下几个原因：
1、我们认为拼多多业务类型，本来就有很强社会性，所以它终将走向公众，所有成长也应该为公众所分享。
2、我们相信拼多多有巨大潜力，往后看3年、5年，还是更长时间，上市其实没实质区别。相反，在公众监督下，我们可以成长的更好、更强。
3、我们希望拼多多是一个公众机构。它为最广大用户创造价值而存活。它不应该是彰显个人能力的工具，也不应该有过多个人色彩。
与此同时，它应该作为一个独立公众机构，展示它作为一个机构独特的社会价值、组织结构和文化，并且遵循它自身独特的命运，生生不息、不断演化。
作为创始人，我来讲一讲我观察及想象中，拼多多应该是什么样子，这样你也大致更具象地理解你将要投资怎样的公司。
拼多多是一家做什么的公司
拼多多致力打造一个网络虚拟空间和现实世界相融合的新空间，在这里用户可以用最划算的价钱买到想要的东西，同时也会在里面收获很多快乐。
拼多多是一个平台，也是一个由众多用户、商家、平台管理人员/运营人员、平台基础设施和服务提供商，一起组成的一个互相依存的社区。
在里面，各个参与者随着其他各方的变化而变化，成长而成长。价值的天平也随着各方的变化，在成本效用、效率、情感、精神获得感之间移动。
拼多多生存的基础是为用户创造价值。我希望我们的团队若在不安中醒来，永远不会是因为股价波动，而只会是因为对消费者真实需求变化的不了解，以及消费者对我们的不满意乃至抛弃。
拼多多将是一家勇于投资未来、立足长远的公司。它有时可能看起来激进，有时显得过于保守，但它其实都遵循一个简单一贯的逻辑，那就是专注这个机构的内在价值。
拼多多的价值观
拼多多价值观核心是本分。本分这个词用英文比较难翻译，大致意思是说“坚守自己的本职”，在我们这里有几层意思。
1、要诚信，并成为值得信任的人；
2、要尽自己的本职，无论别人在做什么；
3、隔绝外力，回归初心，专注做好自己应当做的；
4、不占人便宜，即便我们能够；
5、出现问题，首先求责于己。
对于拼多多管理层来说，本分意味着专注为消费者创造价值。
我们可能不被理解，但我们总是出于善意，不作恶。
展望未来
在过去3年里，拼多多建立并推广一个全新购物理念和体验——“拼”。我们可以合理期待，“拼”会演变出各种版本。我们也期待在未来开创出完全不一样的用户场景，就像今天开创“拼”一样。
如果我们闭上眼睛畅想一下，下一阶段的拼多多。你可以想象，它是一个将网络虚拟空间和现实世界紧密融合在一起的多维空间。
它将是一个由分布式智能网络，而非时下流行的集中式超级大脑型AI系统，驱动的“Costco”与“迪士尼”的结合体，即集高性价比产品和娱乐为一体。
它不光高效地做信息匹配，还不停模拟整个空间里人们的群体情绪，并试图对整个空间做调整，让人们体验更加开心。
在不断满足用户需求过程中，拼多多致力提升供应链效率与质量。比如，农产品就是个很好的例子。受限于人口数量和土地条件，中国人均耕地面积相对较少；不像美国到处都是规模巨大的农场，农产品生产、运输、流通都高度工业化。
我们发现“拼”能快速聚集消费者需求，实现大规模多对多匹配，再利用中国成本低廉的物流网络，减少层层中间环节，将这些农产品直接从农庄，送到消费者手中。这一方式在提升消费者体验外，更加实现不同品质、种类、数量的小规模农产品的半定制批量处理。
它降低农产品消费的不必要成本，使小规模定制服务成为可能。这种模式的社会影响力及社会价值，远高于我们业务本身所取得的成就及外界对公司的估值。我们欣喜于今天已经取得的小小影响，同时也认为农产品只是这个趋势的开端。
感谢相信我们的投资人
感谢那些看完上面乌托邦式描述，还依然有兴趣投资拼多多的人。要相信这样一家融合物质消费和精神消费，不断试图创造自身独特社会价值的非传统公司，并不是一件很容易的事情。因为这种对长期愿景和内在价值的追求与专注，可能不会总带来近期的收益。
我们的数据可能看起来波动或粗糙，但我们期望将一个真实的拼多多，展现给广大投资者。我们邀请您一起携手前行，这将会是异常美妙的旅程。
那么，有什么是您作为投资人可以期待的呢？
首先，您有理由相信我们还有极大的上升空间。实际上，向未来展望10年，或许我们现在提供的服务水平，仍处在最粗糙阶段。在这样粗糙、不完美的情况下，已经有很多用户选择相信我们。我们有理由相信，随着我们夜以继日努力，服务品质提升，会有更多用户相信我们，选择我们。
其次，你应该可以期待一个充满激情的团队。他们值得信赖，并且一直专注服务用户和实现公司的内在价值。
拼多多作为一个成长中的机构，将永不放弃做正确的事，永不放弃为最广大人民群众创造价值，推动更快乐生活的孜孜追求。
黄峥
谨代表拼多多
黄峥致股东的信（2019年）
本篇内容来自拼多多2019年4月发布的2018年报，是拼多多上市后黄峥首封股东信，由腾讯科技翻译整理：
致股东：
这是一个有意思的时代，世界正以前所未有的速度改变着。好的坏的都在发生，很多是不曾预期的，有些甚至让人惊讶或紧张。旧力量的惯性依然很强，产生的问题依然存在；新的力量、思维、方法又在竞相萌发。如狄更斯在《双城记》里所写，“这是一个相信的年代，这是一个怀疑的年代……”。但无论你信仰还是质疑，主动或是被动，我们与世界都正以近乎冲刺的速度，进入到一个新的时代。
一、新时代的新电商
在新的时代，就我们所在的这个局部，我们倡导的新电商意味着什么？和传统电商前辈的关系又是什么？
首先，我想新电商最大特征是“普惠”，这由它诞生的时代决定。20年前互联网刚在中国起步时，使用者是知识经济水平较高的小部分人。20年后拼多多出现时，不论乡村还是城市，教授还是农民，移动互联网已经平等地进入普通人生活中。这个时候出现的新平台，它的历史使命就是服务最广大的普通人。
从第一天起，我们就沿着这个使命前行，希望通过农产品上行为农户增加收入，为城市居民提供实惠，这成为当时平台成长的最强劲动力。之后，通过工厂C2M直销提高商品性价比，给普通人提供买得起的生活用品，又让平台向这个方向迈进一步。
新电商第二个特征是“人为先”，这由它的基因决定。拼多多诞生于移动互联网，摒弃PC搜索购物年代的“物为先”。
新电商不再把活生生的人当成流量，把商业模式做成流量批发，它试图理解每个点击背后人的温度，试图通过人与人连接和信任来汇聚同质需求；只有服务好人和对人足够尊重，人群才能聚集成力量，我们才能将长周期零散需求，汇聚为短周期批量需求，出现柔性定制生产的可能，提升供应链效率，让价值回归劳动者与创造者。
新电商也希望通过人与人互动，让用户更开心，类似多多果园（拼多多APP中一款休闲社交游戏，用户模拟种植果树，水果成熟后，可收到平台赠送的真实水果）这种产品，虽然只是初步尝试，但验证了一种可行性。
新电商第三个特征是“更开放”，这是战略主动选择，更是时代进步的要求。我们的策略不是从打破一个垄断，到创造一个新的垄断；而是从打破一个垄断，到提供一个新的选择。拼多多快速增长，也是行业里每个公司争取长期生存权的必然结果。
以快递行业为例，我们在物流领域的基础很薄弱，但拼多多推出的电子面单系统（快递单打印系统）能在短时间内，成为中国乃至世界第二大电子面单系统，靠的不是我们，而是人心。大家从内心深处都不希望被强迫，虽然阻力重重，但为长期生存权而争取一个新选择的愿望和力量是强大的。
虽然其他主流电子面单系统，到现在都要求自身体系商户只能使用其唯一指定面单，但我们依然允许商户选择其他的电子面单系统。我们希望身体力行地促进产业走向开放，将力量从争取垄断与反对垄断的局部利益斗争中解放出来，投入到更值得我们全力比赛的难事上来，例如农产品上行的物流效率提升，这样更有利于社会及大多数消费者与劳动者。
从现在来看，这样的策略对于物流行业的好处很明显。
除了物流，在云服务上，我们现有的体量可以自建，也可以只用一家，我们依然选择所有主流云计算平台；在支付上，我们接入所有主流支付平台，坚持把多种选择留给消费者。
关于新旧关系，很多人习惯用你死我活的战争思维来看待，好比对于整日围坐于古罗马角斗场的人来说，非此即彼就是全部世界。也许角斗画面能带来一些感官刺激，但大自然多样生态共生迭代，才是持久的真实。
新电商是后来者，又是开创者。既是后生，各方面不完善，弱的一方；又是新生力量，充满活力与希望，代表先进的方向。
拼多多在一个特殊机遇期，通过商业模式和技术创新，突破既有格局，开创出一个新的购物场景，我们希望可以通过自身努力，引导生态向更普惠、更有温度、更开放的方向不断迭代。
二、拼多多当前状态
1、拼多多依然是一家创业公司。
拼多多虽然成长很快，也有一定规模，但它从成立到现在仅有4年时间，依然是一家创业公司。好比是刚读小学的姚明，个头虽高但依然只是个小学生。在这个阶段，需要的是充足营养和适当磨炼。
虽然偶尔也会被推上球场，与大块头成年球员较量较量，这里就特别需要裁判和教练关注场上对抗是否合理，小大人是会在皮肉青紫中成长，还是会韧带断裂、半月板受伤。我们相信大家愿意看到越来越多的优秀球员涌现，贡献精彩比赛，而不是赛场互殴。
作为监护人，如果想要培养他向善和自立，周末去做做公益，去餐厅做做临时工赚点钱也许不错。但督促他把赚来的钱都存在罐里，每周数数存了多少，这恐怕不是一个聪明的投资，用这笔钱给他买双心爱的篮球鞋，也许应该更好。
因为进了赛场，这个小大人随时具备产生收入和随时赚钱的能力。同样的，现在的拼多多也具备产生大额营收的能力，当前短期开销和营收只有很弱的关联。账面上的短期费用（我们认为相当一部分是具有价值的投资）也有极强的随时可调性。我想，拿“储蓄罐”里的钱去存定期，恐怕不是一个好主意。
我们在相当长一段时间内，将不会改变现在的经营策略，将持续聚焦在企业内生价值上，积极寻找对长期公司价值有利的投资机会，即使这些投入按照会计准则会被记为大额短期费用。
2、当前面临的空前“二选一”会持续一段时间，但固有藩篱必将被打破，形成以创新和增量为导向的竞合（合作与竞争结合）是必然。
拼多多出现初步打破既有电商格局，自然会让其他平台有所反应，这种反应有时甚至很夸张。但所有这些行为，并不为消费者创造价值，也不为品牌商、生产者创造价值，甚至大多数是以伤害生态相关主体及消费者利益为代价。这种为了争取或维持某种垄断而进行的消耗与伤害，有时是“杀敌一千，自损两百”，有时是“杀敌一千，自损两千”，如果不能维持“长期独家排他”，那终将只是消耗而无所得。
而“长期独家排他”，必然会被打破。一方面，一时的许诺相对一两年的时间长度和商家、消费者全体，必然不可持续，甚至会反向加倍奉还。另一方面，假设长期没有一个像拼多多这样体量的新电商存在，那整个产业上下游、品牌商、资金流、物流，都将只能在实际上唯一可选的体系内流转，这是不可想象的，也不符合商业逻辑和自然规律。
恐怕连自身认为获益的当事方，都会逐渐意识到这是个灾难。所以大体量的新电商必然会出现，不是现在的拼多多，就是未来的“Costco 迪士尼”。
长期看旧的格局能否维持，不是看“追求独家垄断性的竞争”能分给周边多少利益，也不是看有多少违背自身利益和意愿的被迫表态。有时恰恰相反，每一次被强迫背后都是一次内心深处反抗力量的增长。
一种商业和格局能否持续，本质上要看是否有利于消费者，是否有利于劳动者和价值创造者，是否能创造不可替代的价值，是否恪守本分、尽了社会责任。
三、下一步的策略
关于下一步的策略，我想主要还是下面四点：
1、坚持消费者导向，创造性解决存量问题，为社会做增量贡献。
2、从生存高度，理解履行社会责任是应尽的本分。保护知识产权，持续高压“双打”（打击销售侵权和假冒产品的“双打”行动），全力扶贫助农。以钉钉子精神，扎扎实实一个一个解决实际问题。
3、专注企业长期内生价值，立足长远，勇于投资未来。
4、进化组织，一步一个脚印走向更包容、透明、国际化的成熟公众机构。
时代的洪流浩浩荡荡，方向难以阻挡。
拼多多在短短3年多的高速发展过程中，经历各种曲折，是一个个老百姓用自己的真金白银投票支持了它。在森林里的每个局部，树与树的竞争都很激烈，而不同局部的较量异常丰富、曲折变化。但如果我们看整个森林，最终所有树的方向又是一致，那就是向着阳光的方向。向着阳光的力量异常强大，将改造很多事物，或为改造事物开辟道路。
拼多多的出现和发展，并不是因为我们有多厉害的能力，平台有多完善，甚至都不是我们有多用功，而是因为它生长在阳光充足的方向，这个方向就是普惠、以人为先和更加开放。摒弃零和竞争的帝国式思维，转变为以持续创新为基础，为消费者和社会创造增量价值的思维，这就是我们看到的阳光。
不论我们的作用有多大或有多微小，我们这一代人终将被这个时代急速的洪流，推向一个属于我们的不一样的新时代。
感谢选择相信我们，加入我们创造新电商这一美妙旅程的投资人。让我们一起向着早晨七八点钟太阳的方向前进，因为那才是新生的方向。
黄峥
谨代表拼多多
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