为什么顶尖高手都坚信长期主义(都是时间的长期主义者)(1)

“长期主义”栏目每周五更新一期,整理洛克菲勒、巴菲特、芒格、霍华德.马克斯、比尔·盖茨、贝索斯、任正非、马斯克、孙正义、张一鸣、王兴、黄峥等长期价值实践者的致股东信、公开演讲/交流、媒体采访等一手信息,一起重读经典,复盘伟大企业的成长路径,汲取顶尖企业家的思想养分,做一名长期主义者。

黄峥与拼多多概述:

黄峥,1980年出生在浙江杭州的普通家庭,父母在工厂工作;黄峥从小是学霸,12岁进入浙江顶尖中学杭州外国语学校;1998年,被保送进入浙江大学混合班(竺可桢学院前身,浙大最著名学院之一),主修计算机专业;大学期间,黄峥入选浙大与梅尔顿基金会(美国VeriFone、CyberCash公司创始人威廉·梅尔顿创办的国际大学生交流组织)合作的培养计划,获得一台电脑、免费上网及出国交流机会。

2001年一天下午,黄峥下课回寝室发现有个陌生人在MSN上找他,自称是网易创始人丁磊,当时网易已在纳斯达克上市,丁磊有一个技术问题弄不明白,在网上找到黄峥的一篇文章,因此向他请教;之后在丁磊引荐下,黄峥结识同为浙大毕业的段永平(小霸王、步步高创始人)。

2004年,黄峥获得计算机硕士学位后,面临到微软还是谷歌工作的选择,在段永平建议下选择了当时还未上市的谷歌,而非如日中天的微软;2006年,随着谷歌股价上涨,黄峥身家数百万美元,同年与李开复一起,被派到中国拓展业务,建立Google中国办公室;2006年,段永平以62万美元拍下巴菲特慈善午餐,与巴菲特吃饭谈话时,黄峥就坐在旁边。

2007年,黄峥从谷歌离职创业,段永平把步步高的一块电商业务交给黄峥,黄峥借此成立欧酷网,由步步高控股;2010年,黄峥将欧酷网关掉,保留技术团队,并创办电商代运营公司乐其,并很快实现盈利;2013年,乐其内部孵化出黄峥第三个创业项目寻梦游戏,并在不久后成为最赚钱的业务;2015年,黄峥创立拼好货,开创社交电商新模式,同年寻梦游戏内部孵化出拼多多;2016年,拼多多、拼好货合并,黄峥出任新公司董事长、CEO。

拼多多致力开创新电商模式,以消费者需求为中心,致力为最广大用户创造价值,让“多实惠,多乐趣”成为消费主流;融入娱乐与分享理念,通过拼单购买,增强购物过程趣味性、互动性与用户参与度;通过用户社交关系链实现快速扩张,持续增强对商家吸引力,丰富商品品类;以拼单模式,集中买家需求,与商家直接对接,以C2M模式进行反向大规模定制生产,减少商品流通环节,提供丰富且极具价格优势的商品。

拼多多成立以来,实现爆发式增长,迅速打破中国电商市场固有格局。截至2019年底,拼多多平台年度活跃买家5.9亿,相比2018年底净增1.7亿;2019年Q4,拼多多APP平均月活4.8亿,相比2018年Q4净增2.1亿;2019年平台成交额突破万亿大关,全年10,066亿GMV,相比2018年4,716亿GMV,同比增长113%;拼多多2018年7月在美国纳斯达克上市,成立3年成功IPO,截至2020年4月23日,市值572亿美元,略低于京东市值660亿美元。

我们本期选择黄峥2018~2019年两篇致股东的信,与你分享。

正文:

全文5,429字

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黄峥致股东的信(2018年)

本篇内容来自拼多多2018年7月申报纳斯达克IPO招股说明书,由猎云网翻译整理:

致股东:

拼多多不是一家传统公司。它在大家都觉得电商格局已定,历史书已经写完的时候诞生。用短短3年时间汇聚3亿多用户、过百万卖家,共同建立一种新的购物模式。

虽然它的飞速增长,表明它未来有巨大潜能和无限可能性。但它毕竟只是一个3岁的小孩,身上还有很多显而易见的问题和许多危险与挑战。

那为什么我们还要让拼多多这么早进入不可控的资本市场呢?我想有以下几个原因:

1、我们认为拼多多业务类型,本来就有很强社会性,所以它终将走向公众,所有成长也应该为公众所分享。

2、我们相信拼多多有巨大潜力,往后看3年、5年,还是更长时间,上市其实没实质区别。相反,在公众监督下,我们可以成长的更好、更强。

3、我们希望拼多多是一个公众机构。它为最广大用户创造价值而存活。它不应该是彰显个人能力的工具,也不应该有过多个人色彩。

与此同时,它应该作为一个独立公众机构,展示它作为一个机构独特的社会价值、组织结构和文化,并且遵循它自身独特的命运,生生不息、不断演化。

作为创始人,我来讲一讲我观察及想象中,拼多多应该是什么样子,这样你也大致更具象地理解你将要投资怎样的公司。

拼多多是一家做什么的公司

拼多多致力打造一个网络虚拟空间和现实世界相融合的新空间,在这里用户可以用最划算的价钱买到想要的东西,同时也会在里面收获很多快乐。

拼多多是一个平台,也是一个由众多用户、商家、平台管理人员/运营人员、平台基础设施和服务提供商,一起组成的一个互相依存的社区。

在里面,各个参与者随着其他各方的变化而变化,成长而成长。价值的天平也随着各方的变化,在成本效用、效率、情感、精神获得感之间移动。

拼多多生存的基础是为用户创造价值。我希望我们的团队若在不安中醒来,永远不会是因为股价波动,而只会是因为对消费者真实需求变化的不了解,以及消费者对我们的不满意乃至抛弃。

拼多多将是一家勇于投资未来、立足长远的公司。它有时可能看起来激进,有时显得过于保守,但它其实都遵循一个简单一贯的逻辑,那就是专注这个机构的内在价值。

拼多多的价值观

拼多多价值观核心是本分。本分这个词用英文比较难翻译,大致意思是说“坚守自己的本职”,在我们这里有几层意思。

1、要诚信,并成为值得信任的人;

2、要尽自己的本职,无论别人在做什么;

3、隔绝外力,回归初心,专注做好自己应当做的;

4、不占人便宜,即便我们能够;

5、出现问题,首先求责于己。

对于拼多多管理层来说,本分意味着专注为消费者创造价值。

我们可能不被理解,但我们总是出于善意,不作恶。

展望未来

在过去3年里,拼多多建立并推广一个全新购物理念和体验——“拼”。我们可以合理期待,“拼”会演变出各种版本。我们也期待在未来开创出完全不一样的用户场景,就像今天开创“拼”一样。

如果我们闭上眼睛畅想一下,下一阶段的拼多多。你可以想象,它是一个将网络虚拟空间和现实世界紧密融合在一起的多维空间。

它将是一个由分布式智能网络,而非时下流行的集中式超级大脑型AI系统,驱动的“Costco”与“迪士尼”的结合体,即集高性价比产品和娱乐为一体。

它不光高效地做信息匹配,还不停模拟整个空间里人们的群体情绪,并试图对整个空间做调整,让人们体验更加开心。

在不断满足用户需求过程中,拼多多致力提升供应链效率与质量。比如,农产品就是个很好的例子。受限于人口数量和土地条件,中国人均耕地面积相对较少;不像美国到处都是规模巨大的农场,农产品生产、运输、流通都高度工业化。

我们发现“拼”能快速聚集消费者需求,实现大规模多对多匹配,再利用中国成本低廉的物流网络,减少层层中间环节,将这些农产品直接从农庄,送到消费者手中。这一方式在提升消费者体验外,更加实现不同品质、种类、数量的小规模农产品的半定制批量处理。

它降低农产品消费的不必要成本,使小规模定制服务成为可能。这种模式的社会影响力及社会价值,远高于我们业务本身所取得的成就及外界对公司的估值。我们欣喜于今天已经取得的小小影响,同时也认为农产品只是这个趋势的开端。

感谢相信我们的投资人

感谢那些看完上面乌托邦式描述,还依然有兴趣投资拼多多的人。要相信这样一家融合物质消费和精神消费,不断试图创造自身独特社会价值的非传统公司,并不是一件很容易的事情。因为这种对长期愿景和内在价值的追求与专注,可能不会总带来近期的收益。

我们的数据可能看起来波动或粗糙,但我们期望将一个真实的拼多多,展现给广大投资者。我们邀请您一起携手前行,这将会是异常美妙的旅程。

那么,有什么是您作为投资人可以期待的呢?

首先,您有理由相信我们还有极大的上升空间。实际上,向未来展望10年,或许我们现在提供的服务水平,仍处在最粗糙阶段。在这样粗糙、不完美的情况下,已经有很多用户选择相信我们。我们有理由相信,随着我们夜以继日努力,服务品质提升,会有更多用户相信我们,选择我们。

其次,你应该可以期待一个充满激情的团队。他们值得信赖,并且一直专注服务用户和实现公司的内在价值。

拼多多作为一个成长中的机构,将永不放弃做正确的事,永不放弃为最广大人民群众创造价值,推动更快乐生活的孜孜追求。

黄峥

谨代表拼多多

黄峥致股东的信(2019年)

本篇内容来自拼多多2019年4月发布的2018年报,是拼多多上市后黄峥首封股东信,由腾讯科技翻译整理:

致股东:

这是一个有意思的时代,世界正以前所未有的速度改变着。好的坏的都在发生,很多是不曾预期的,有些甚至让人惊讶或紧张。旧力量的惯性依然很强,产生的问题依然存在;新的力量、思维、方法又在竞相萌发。如狄更斯在《双城记》里所写,“这是一个相信的年代,这是一个怀疑的年代……”。但无论你信仰还是质疑,主动或是被动,我们与世界都正以近乎冲刺的速度,进入到一个新的时代。

一、新时代的新电商

在新的时代,就我们所在的这个局部,我们倡导的新电商意味着什么?和传统电商前辈的关系又是什么?

首先,我想新电商最大特征是“普惠”,这由它诞生的时代决定。20年前互联网刚在中国起步时,使用者是知识经济水平较高的小部分人。20年后拼多多出现时,不论乡村还是城市,教授还是农民,移动互联网已经平等地进入普通人生活中。这个时候出现的新平台,它的历史使命就是服务最广大的普通人。

从第一天起,我们就沿着这个使命前行,希望通过农产品上行为农户增加收入,为城市居民提供实惠,这成为当时平台成长的最强劲动力。之后,通过工厂C2M直销提高商品性价比,给普通人提供买得起的生活用品,又让平台向这个方向迈进一步。

新电商第二个特征是“人为先”,这由它的基因决定。拼多多诞生于移动互联网,摒弃PC搜索购物年代的“物为先”。

新电商不再把活生生的人当成流量,把商业模式做成流量批发,它试图理解每个点击背后人的温度,试图通过人与人连接和信任来汇聚同质需求;只有服务好人和对人足够尊重,人群才能聚集成力量,我们才能将长周期零散需求,汇聚为短周期批量需求,出现柔性定制生产的可能,提升供应链效率,让价值回归劳动者与创造者。

新电商也希望通过人与人互动,让用户更开心,类似多多果园(拼多多APP中一款休闲社交游戏,用户模拟种植果树,水果成熟后,可收到平台赠送的真实水果)这种产品,虽然只是初步尝试,但验证了一种可行性。

新电商第三个特征是“更开放”,这是战略主动选择,更是时代进步的要求。我们的策略不是从打破一个垄断,到创造一个新的垄断;而是从打破一个垄断,到提供一个新的选择。拼多多快速增长,也是行业里每个公司争取长期生存权的必然结果。

以快递行业为例,我们在物流领域的基础很薄弱,但拼多多推出的电子面单系统(快递单打印系统)能在短时间内,成为中国乃至世界第二大电子面单系统,靠的不是我们,而是人心。大家从内心深处都不希望被强迫,虽然阻力重重,但为长期生存权而争取一个新选择的愿望和力量是强大的。

虽然其他主流电子面单系统,到现在都要求自身体系商户只能使用其唯一指定面单,但我们依然允许商户选择其他的电子面单系统。我们希望身体力行地促进产业走向开放,将力量从争取垄断与反对垄断的局部利益斗争中解放出来,投入到更值得我们全力比赛的难事上来,例如农产品上行的物流效率提升,这样更有利于社会及大多数消费者与劳动者。

从现在来看,这样的策略对于物流行业的好处很明显。

除了物流,在云服务上,我们现有的体量可以自建,也可以只用一家,我们依然选择所有主流云计算平台;在支付上,我们接入所有主流支付平台,坚持把多种选择留给消费者。

关于新旧关系,很多人习惯用你死我活的战争思维来看待,好比对于整日围坐于古罗马角斗场的人来说,非此即彼就是全部世界。也许角斗画面能带来一些感官刺激,但大自然多样生态共生迭代,才是持久的真实。

新电商是后来者,又是开创者。既是后生,各方面不完善,弱的一方;又是新生力量,充满活力与希望,代表先进的方向。

拼多多在一个特殊机遇期,通过商业模式和技术创新,突破既有格局,开创出一个新的购物场景,我们希望可以通过自身努力,引导生态向更普惠、更有温度、更开放的方向不断迭代。

二、拼多多当前状态

1、拼多多依然是一家创业公司。

拼多多虽然成长很快,也有一定规模,但它从成立到现在仅有4年时间,依然是一家创业公司。好比是刚读小学的姚明,个头虽高但依然只是个小学生。在这个阶段,需要的是充足营养和适当磨炼。

虽然偶尔也会被推上球场,与大块头成年球员较量较量,这里就特别需要裁判和教练关注场上对抗是否合理,小大人是会在皮肉青紫中成长,还是会韧带断裂、半月板受伤。我们相信大家愿意看到越来越多的优秀球员涌现,贡献精彩比赛,而不是赛场互殴。

作为监护人,如果想要培养他向善和自立,周末去做做公益,去餐厅做做临时工赚点钱也许不错。但督促他把赚来的钱都存在罐里,每周数数存了多少,这恐怕不是一个聪明的投资,用这笔钱给他买双心爱的篮球鞋,也许应该更好。

因为进了赛场,这个小大人随时具备产生收入和随时赚钱的能力。同样的,现在的拼多多也具备产生大额营收的能力,当前短期开销和营收只有很弱的关联。账面上的短期费用(我们认为相当一部分是具有价值的投资)也有极强的随时可调性。我想,拿“储蓄罐”里的钱去存定期,恐怕不是一个好主意。

我们在相当长一段时间内,将不会改变现在的经营策略,将持续聚焦在企业内生价值上,积极寻找对长期公司价值有利的投资机会,即使这些投入按照会计准则会被记为大额短期费用。

2、当前面临的空前“二选一”会持续一段时间,但固有藩篱必将被打破,形成以创新和增量为导向的竞合(合作与竞争结合)是必然。

拼多多出现初步打破既有电商格局,自然会让其他平台有所反应,这种反应有时甚至很夸张。但所有这些行为,并不为消费者创造价值,也不为品牌商、生产者创造价值,甚至大多数是以伤害生态相关主体及消费者利益为代价。这种为了争取或维持某种垄断而进行的消耗与伤害,有时是“杀敌一千,自损两百”,有时是“杀敌一千,自损两千”,如果不能维持“长期独家排他”,那终将只是消耗而无所得。

而“长期独家排他”,必然会被打破。一方面,一时的许诺相对一两年的时间长度和商家、消费者全体,必然不可持续,甚至会反向加倍奉还。另一方面,假设长期没有一个像拼多多这样体量的新电商存在,那整个产业上下游、品牌商、资金流、物流,都将只能在实际上唯一可选的体系内流转,这是不可想象的,也不符合商业逻辑和自然规律。

恐怕连自身认为获益的当事方,都会逐渐意识到这是个灾难。所以大体量的新电商必然会出现,不是现在的拼多多,就是未来的“Costco 迪士尼”。

长期看旧的格局能否维持,不是看“追求独家垄断性的竞争”能分给周边多少利益,也不是看有多少违背自身利益和意愿的被迫表态。有时恰恰相反,每一次被强迫背后都是一次内心深处反抗力量的增长。

一种商业和格局能否持续,本质上要看是否有利于消费者,是否有利于劳动者和价值创造者,是否能创造不可替代的价值,是否恪守本分、尽了社会责任。

三、下一步的策略

关于下一步的策略,我想主要还是下面四点:

1、坚持消费者导向,创造性解决存量问题,为社会做增量贡献。

2、从生存高度,理解履行社会责任是应尽的本分。保护知识产权,持续高压“双打”(打击销售侵权和假冒产品的“双打”行动),全力扶贫助农。以钉钉子精神,扎扎实实一个一个解决实际问题。

3、专注企业长期内生价值,立足长远,勇于投资未来。

4、进化组织,一步一个脚印走向更包容、透明、国际化的成熟公众机构。

时代的洪流浩浩荡荡,方向难以阻挡。

拼多多在短短3年多的高速发展过程中,经历各种曲折,是一个个老百姓用自己的真金白银投票支持了它。在森林里的每个局部,树与树的竞争都很激烈,而不同局部的较量异常丰富、曲折变化。但如果我们看整个森林,最终所有树的方向又是一致,那就是向着阳光的方向。向着阳光的力量异常强大,将改造很多事物,或为改造事物开辟道路。

拼多多的出现和发展,并不是因为我们有多厉害的能力,平台有多完善,甚至都不是我们有多用功,而是因为它生长在阳光充足的方向,这个方向就是普惠、以人为先和更加开放。摒弃零和竞争的帝国式思维,转变为以持续创新为基础,为消费者和社会创造增量价值的思维,这就是我们看到的阳光。

不论我们的作用有多大或有多微小,我们这一代人终将被这个时代急速的洪流,推向一个属于我们的不一样的新时代。

感谢选择相信我们,加入我们创造新电商这一美妙旅程的投资人。让我们一起向着早晨七八点钟太阳的方向前进,因为那才是新生的方向。

黄峥

谨代表拼多多

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