果见案例库
根据「管理全景图」汇总相关模块案例。
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案例详情
问题
我们公司上半年员工面谈，有 2 位同事绩效考核打 C 的，部门经理让这 2 位同事被离职。问下大家，你们公司有这种情况吗？2 个都是已经转正的员工，一位老员工，一位新员工，刚转正一个月。
我们的绩效是由直属上级，部门经理，还有项目组成员的综合评价结合。结果分为 ABCD。A 是优秀，就是你觉得他什么很好，工作能力，工作效率，又积极性又有潜力；第二阶梯就是 B。对于没有积极性，什么都要你追着去问的，工作效率不高，或者质量比较差，可以预见未来会被淘汰的，建议列为 C；如果是想马上就淘汰的，请直接给 D；打 A 的很少，大部分员工是B，C 和 D 打的很谨慎。
人没辅导好，你就是有责任，老板是这么说的。建国老师也说了，【带人】是管理中的一项很重要的责任。在带人这么我还是花了很少心思时间，我怕，假如我带的人，有绩效考核打 C，那我经济利益直接受损。
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@张朝
末位淘汰吧，也没办法。
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@阿德
一般，第一次打 C 的谈话改进，第二次辞退。
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@猴哥
根据我的观察，打 C 的不用劝退一般也都自己离职了。我一直在给团队说打 C 是正常的，不管多优秀的团队总会有相对的好差。而且这个好差也不是表示能力就差。
是否裁员和技术领导关系有多少？技术牛公司业绩是否有关系？技术管理的好坏是否和业绩有关系？这些不能说没关系，但不是决定性的吧。
我一般会争取少几个 C 名额，同时多一些优秀的名额。但给的 C 少，同时给的 AS 也少。
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@罗海肯
是这两年不景气，才会用这种方式淘汰人吗？之前好像因为绩效差而淘汰人的好像不会很多。好不容易培养起来能干活了，说能力差，直接淘汰了。我也觉得打 C 的不一定差，但是公司制度是打 C 就降薪，那可不就是离职嘛。
我觉得应该是公司需要，那段时间正好互联网各种裁员。但是在不是 IT 集中的城市，要找到个合适的人都不容易好嘛。
总之我的理解绩效考核应该是推动积极性的结果这么一搞，大家都战战兢兢。干不好扣工资，干得好也没啥奖金，不干吧好像不会有扣分的地方，于是……所以很可怕，自己分内事做好 度过这个危险期。
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@Hey
我们轮着，为了平衡。
因为这样（打 C）被离职不就是打脸管理？给你人，你自己不培养好，那不是管理的问题？你要不想要这个人，直接不及格，人事会约谈。实在不满意可以 D，人事会找你。本身考核就是针对那些比较不主动的人哈，就是为了最后一步。
针对那些主动的，考核只是形式，公司决策裁员，就是证明出带队的无为，我就这么认为的。
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@廖志恒
下属表现不好上级没问题，上上级也没问题，这就是国情。
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@林
我们公司也是一年两次。不过我们工资，年终啥的基本进来就谈好，现在绩效考核就是个形式，好坏也不影响工资和年终。
我这次年中总结就写要制定符合团队的绩效制度，并做好绩效维护评估，而不是当作 HR 给的「政治任务」。
嗯，其实吧我觉得真想做好有效的绩效考核，平时要多花很多时间的在这上面，做好各种记录，以确保公平公正吧。有时也觉得太麻烦，很多考核指标就需要一项项列出来了，感觉大多指标可能还是偏于主观因素。
看我们现在的绩效考核表，我认为基本是没啥用，员工自评是全5分。
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@Paullin
你这套标准给我填，我也都是自评 5。绩效考核是有针对性的，你们企图用一套统一的标准，去给不同职责、不同业务、不同发展阶段的人打分。
首先绩效追求的是公正 (多劳多得)，不是追求公平 (你有我有大家都有)。其次花很多时间在记录上，不一定值得，成本也很高。而且还可能让我们把注意力错误地放在「记录」这个动作上，而不是 「为什么要做考核」这个目的上。
我个人的体会是：我可能会花 40% 时间在和对方确认目标上，30% 的时间在关键点/成果的跟踪上，30% 在后期的整理反馈沟通上。
是要关注日常的记录，但这个度自己得把握好。你很难做到事无巨细的跟踪，也不值得。
主观因素肯定会存在的，你不能否认管理是有主观因素存在的。要不然就像机器人一样，那管理就没意思了。多数偏主观因素，可能是你们没有找到太好的观察点。
我们的做法，一般是：公司会分「价值观」和「业绩」两部分。业绩部分是实打实的约定，上级会和下属一一约定。
价值观部分其实就是上面的：态度、沟通协调、责任心这些。这些采取「自己举例」的方式。你觉得你很牛逼，那你自己举例说明，不能说一大堆空话。比如我过去半年兢兢业业，认真配合之类的话。要有明确的例子支持说明。
如果主管给下属打「不合格」，也必须有明确的证据。不能一句话：态度不积极，责任心不强，就敷衍了事。
全景图分析
诊断
从这案例，或者是讨论中，我们要了解下绩效的本质，以及如何做好绩效管理。至于团队有人离职对于管理者的影响，应该取决于管理者如何与上级制定自己的绩效的。
应对思路
绩效的意义
绩效制度广泛地存在于大大小小、各个领域的公司中，即便被很多员工和管理者诟病也没有被摈弃。说明它对于公司的发展肯定有着积极正向的意义。
一、组织意义。
从人的角度来看，对于组织来说，绩效制度就是一个「人才筛选器」，或者称之为「组织优化器」。其核心价值就在于通过激励先进和淘汰落后，推动组织不断成长进化，提升组织竞争力，最终实现组织和员工的共同发展。
二、业绩意义。
从事的角度来看，对于实现组织目标来说，绩效制度明确了公司内部各个团队和个人的努力方向，是工作的指南针。其核心价值就在于让公司中的每个团队以及每个人能够清晰明确地知道，把什么做好是最重要的，从而让大家能够聚焦和协同。
绩效制度最核心的作用在于为组织筛选合格人才。设计合理的绩效制度能够为「如何评价员工的贡献和价值」提供强有力的依据。长远看来，总是做不好业绩的员工显然不是公司所需要的。
公司绩效制度作为一种制度，它逃脱不了制度的共同宿命 —— 制度的核心价值是保证「下限」的，而无法确保「上限」的达成。
绩效管理
一个协议，有制定协议、签订协议、维护协议、评估协议和沟通协议执行情况等环节，对应到绩效管理中，也有这样五个步骤。
一、绩效制定。
管理者希望接下来员工把工作重点放在哪里。管理者是需要先有一个整体的绩效计划的。
对于每个开发人员的绩效计划，常见的有 3 个方面的内容：
1）业绩方面的。一般是从团队目标拆解下来的；你可以根据情况划分 1-3 个子维度：业绩完成度、工作量、工作质量等；
2）个人成长方面。一般会对核心员工约定明确的成长方向。比如某方面的技术攻坚能力、团队协作能力、沟通能力、情绪管理能力等等；
3）基本线方面的。比如文化、规则制度等，这方面可以根据自己的情况可选，一般是继承公司的计划
一般来说总维度数不宜太多，4-7 个比较合适，因为后续管理者拉齐的时候，维度太多拉齐的时候会越困难，不好排序。
二、绩效确认。
管理者和员工都要认同这个计划或方案。这是很重要的一步。管理者单方面认同的绩效计划，不能作为有效的「工作协议」。
三、绩效维护。
如果员工工作内容有重大调整，绩效计划就需要及时更新。
四、绩效评估。
管理者需要对员工在该绩效周期内的工作表现进行认真的评估并打分。
五、绩效沟通。
就绩效评估结果和员工进行充分沟通，达到对齐信息、辅导工作和激励员工的效果。
附上一个有关绩效的相关讨论：读书会交流：绩效强制正态分布，让我的管理工作做的非常不舒服。需要如何处理呢？
更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。
期待你的案例分享！
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