导言：信任，是企业文化建设中至关重要的要素。企业倡导的理念、树立的榜样、推行的规则最终要真正入脑、入心，变成员工行为，首先要解决的就是信任问题。将“信任”作为一种重要管理机制去考量，对我们理解组织内部动力形成的规律至关重要。

文/王婧婧（华夏基石管理咨询集团高级咨询师，华沣管理研究院研究员），徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）

01

信任的概念

“信任”是我们常提到的词，而建立“信任”也是日常生活中最难完成的任务之一。

关于“信任”最常规的理解，就是相信且敢于托付。其中，信任包含了两层意思：第一，我相信你；第二，我敢于向你托付重要的事情。

信任最大的好处，是可以大幅降低合作双方或交易双方的交易成本。基于双方之间的信任，大量的检验、测量、证明过程得以简化或者消除。这对于企业内部管理的重要性是显而易见的。

德国著名社会学家齐美尔说：“信任是社会中最重要的综合力量之一。没有人们相互间享有的普遍信任，社会本身将瓦解。几乎没有一种关系是完全建立在对他人的确切了解之上的。如果信任不能像理性证据或亲自观察一样或更为强有力，几乎一切关系都不能持久。”真的是一语中的！

“信任”是如此重要，学者们的思考和研究自然有丰厚的积累。到底何为“信任”，我们先来看一下不同学科、不同学派学者们的思考和定义。

20世纪50年代，一些心理学者开始对信任问题进行系统化的研究。心理学者所关注的焦点往往是个人的心理状态及其对环境的反应。他们认为，信任是个体较为稳定的心理特质或信念，具有不同心理特质或信念的个体具有不同的信任倾向。说得直白一些，信任因人而异。

下面，我们列一下心理学家们关于“信任”定义的流水账：

可以看出，在心理学家的观点中，信任的基础是对人性（人的可信性）的看法，这将会直接影响到信任关系是否能顺利建立。信任涉及彼此双方，是一方对另一方的期望。

从社会学的视角看，信任是社会制度和文化传统的产物，是一种社会结构和文化的现象。因此，社会学者经常将信任定义为对社会系统正常运作的某种期待。

这其中，美国著名心理学家弗朗西斯·福山的观点最具代表性：所谓信任，是在一个团体之中，成员对彼此常态诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体在社团中的角色。

在企业管理中，我们通常采用的观察视角是社会学家的角度，即倾向于认为信任产生的基础是社会结构、文化和制度。

综合以上观点，我们可以发现，信任包含了三个关键要素：第一，可预测；第二，可依赖；第三，有信念。

什么是可预测？

“可预测”意味着基于对方过去的行为表现，我们相信自己可以对对方未来的行为表现作出比较准确的预判。“可预测”应该是信任的起点，而判断的依据则是对方过去的行为表现。

可预测实际上来自于对组织或个体过往所谓的“客观判断”。比如，我们招人的时候要看简历、要了解候选人的过往；我们要投资一家公司，需要研究公司的成长历史和财务报表；我们决定跟随一个人，首先要了解他过往的经历以及看他过往如何对待其他人。

对历史的研究和解释为什么如此重要，就是因为它直接关系到对未来的预测和判断，因此历史是非常关键的方法论。我们不太相信，一个长期以来对客户不负责任的公司会赢得未来；我们不太相信，一个对待制度很随意的领导者会尊重契约和承诺；我们也不太相信，刻薄寡恩的人会对自己厚道。

什么是可信赖？

“可信赖”是指我们相信别人有被我们依赖的能力和意愿。这里面包括了两项内容：其一，对方有能力支持我们；其二，对方有意愿支持我们。

我们对组织或个体能力和意愿的信赖，首先来源于预测，其次来源于对方主观表达。前者基于历史事实，相对客观；后者基于当下承诺，相对主观。二者结合，才能产生信赖，缺一不可。

什么是有信念？

用一句通俗的话讲，就是“因为相信，所以看见”。即使在没有充分事实作为根据的情况下，我们仍然相信对方。比如，在宗教中相信上帝无处不在、相信因果循环，就是信念。

我们在关系中体会到的信念感，与人们在宗教中对神的信念感，本质上是类似的。很显然，“有信念”是一种很高级别的信任。在“可预测”和“可依赖”中，人们对于是否相信对方还会经过一个头脑判断的过程。但是，当信念形成时，我们对对方的信任不再需要任何理由。

信念的产生，必须要满足一个条件：我们主观上能够认为，对方之所以对我们好，是因为对方真诚地为我们好，是全心全意为我们着想的，而不是因为这么做有利于他们自己。心理学家认为，拥有信念会给人们提供情绪上的安全感，这也就能够理解为什么有很多人能够通过皈依宗教获得内心的安宁。

在理想情况下，真正的信任应该同时具备以上三种信任的要素。但是，在现实中，彼此关系之中的信任很难同时拥有三要素，其中“有信念”往往在关系中难以形成。

02

组织中信任的形成

信任机制是组织控制中的关键机制，是价格机制、组织权威之外的另一种重要的组织管控方式。

价格机制是依靠交易关系建立组织控制机制。比如基于绩效评价的薪酬激励机制，就是价格机制。组织权威则是基于权力体系建立起来的管控机制。比如组织管控体系建设中，将战略规划、财务管理、人事管理作为组织管控的三个支柱，其背后的逻辑就是通过组织权威实现管控。在不同的权力体系中，不同的人拥有不同的权力，就拥有了不同的组织管控力。

信任机制则是通过彼此的关系来发挥作用。

布诺米列和柯敏（1992）认为，由于信任增加而使交易成本减少，可以使组织在垂直方向上整合压力减小。他们指出，在网状组织或联盟关系中，关键性角色之间的信任是组织能力的关键要素。

信任对组织的好处显而易见：

当员工新进入一家企业时，除了与企业签订书面契约（劳动合同）外，他同时还会有内心的期望（内隐的期望），这份期望包含了对组织义务的认知，也包含对自身应尽义务的认知，我们称之为“心理契约”。这些“内心戏”无法成文，但却影响深远。比如彼此负责、遵守约定、能够得到公平对待、能够共同发展与成长等等。

心理契约是联系员工与组织的心理纽带，是影响员工工作态度和行为的关键因素。心理契约的破裂，会带来员工一系列消极倾向，以及相应的态度或行为。而企业本身是开放系统，企业外部的激烈竞争和不断变化的环境，则增加了员工与组织心理契约破裂的可能性。这就要求企业内部的信任机制，必须随着环境的变化而不断进化。

信任是与心理契约密切相关的概念。

“心理契约”是一样很微妙的东西，它很重要，但是通常不可能完备。毕竟，“内心戏”并不像普通契约那样字斟句酌、白纸黑字。心理契约的这种不完备，最终导致员工与组织之间的信任与心理契约相互决定、相互影响、交织发展。当彼此的信任加深时，双方的心理契约会得到加强；当心理契约更加强化时，彼此的信任也会随之加深。

社会化过程，是建立心理契约、强化彼此信任的重要的方法。

所谓社会化过程，就是指使组织成员为适应组织的价值体系、目标体系、行为规范而调整自己态度、行为的过程。

对组织中心理契约的研究表明，虽然组织成员对组织目标、规则可能有不同的理解，但当组织成员愿意遵从这些目标、规则，并遵照这些目标和规则表现出相应的行为时，就表明他们有成为组织成员的意愿，并组成组织的一部分。

很多企业文化建设比较成功的企业，通过投入大量时间和成本，帮助员工完成上述转化，这充分证明了社会化过程的重要性。华为就是其中的典型代表。

当然，不同的企业管理形式对信任水平的要求不同，所需要完成的社会化过程工作难度也就有所不同：

当然，不同的信任水平，需要通过不同的社会化过程来完成，这也就是我们常说的企业文化建设过程。

03

组织中信任的类型

在不同组织中，信任的类型各不相同。

首先我们需要将组织进行准确分类。“首属群体”和“次属群体”的划分方法，给出了比较清楚的分类规则。

什么是“首属群体”？美国社会学家库利指出，首属群体（primary group，也称初级群体）是个人直接生活在其中、与群体成员有充分的直接交往和亲密人际关系的群体。比如家庭、邻里、青少年的同伴群体都属于首属群体。首属群体的运转，通常并没有严格的群体规范，它依靠人与人之间的情感联系，而非明确的社会角色关系。

但是，人必然要走向社会，进入新的群体。相对于库利提出的“首属群体”概念，有人提出了次属群体（secondary group）的概念。所谓次属群体，特指按照一定规范建立起来、有明确社会结构的群体，比如学校、工厂、企业、政府机构等。次属群体是根据一定的目标建立起来的，通常有明显不同于首属群体的较大规模，群体成员间有明确的角色分工，其内部运转也主要依赖于明确的社会角色关系。

很明显，人在不同群体中建立的信任是不同的。基于上述分析，有学者将组织信任区分为情感型信任与认知型信任。

其中，情感型信任反映了一种来源于个体之间相互关怀和关心的情感联系；认知型信任则基于对彼此履行责任、扮演好社会角色的理性判断，也反映了对彼此可预测性、可依赖性的相信。

社会结构的日益分化使信任类型随之出现相应的变化。当人们的交往对象逐渐变成那些不太熟悉的陌生人时，因为没有足够的时间和条件彼此形成情感型信任，就只能在各种社会制度的保障下形成认知型信任，这是由社会发展大趋势所决定的。

德国社会学家尼古拉斯·卢曼将信任分为两类：人际信任(personal trust)和系统信任(system trust)。

其中，“人际信任”是以被信任者个人特性是否具有可信度为基础；“系统信任”则是建立在各种社会系统（如法治体系、权力体系、制度体系）正常稳定运转的基础之上。

当社会关系变得更加复杂，彼此之间的熟悉感不再存在时，人际信任就显得不够用了。此时，信任关系必须扩展为系统信任。

系统信任和个人信任的最大差异在于，系统信任的对象与个人特质无关，而是与系统的运转机制有关。系统信任的基础，是假定所有参与方会遵守统一的规则。与人际信任相比，系统信任的抵抗力更强。因为普通人往往对系统的运作方式、运作规律并不清楚，掌握的知识和信息也不全面，所以对系统信任机制的建设需要专家知识。

当然，系统信任与人际信任相互关联。当社会的系统信任逐渐衰落时，个体对他人的信任感也必将降低。这就是所谓“世风日下，人心不古”的道理，当社会系统的权威性降低时，其他陌生人的行为也会变得不可预测、不可信赖。

企业是典型的次属群体。在企业中，组织成员的信任关系相对复杂：企业中成员之间随着私人交往的增加，会形成相互之间基于关怀或关心的情感信任；同时，成员之间在正式工作场合开展工作，则主要依靠各自的角色定位进行，这必须基于认知信任。

同时要看到，企业是相对复杂的社会组织，成员拥有复杂多样的文化背景、社会经历，成员之间对彼此以往的社会关系并不非常了解，缺乏足够的熟悉感，人际信任建立很有难度。虽然随着组织成员加入组织的时间不断增长，“老员工”之间会产生一定的人际信任，但支撑企业管理活动有效推进的仍然是系统信任，即对企业作为能够有效运转的专业组织的信任。

那么，组织中到底应该如何推动信任机制的建设？

基于信任的四种基本类型，我们可以得到一个信任关系的四维矩阵，如下图所示：

企业如何消除信任机制（企业中信任机制的建设原则）(1)

可以看到，基于组织成员明确的角色分工，建立起明确的组织规则，形成组织内部共同遵守的“理性权威”，对于组织健康持续的发展更为有利。

04

写在最后

越来越多的企业意识到，企业文化建设已经成为一种很有价值的管理办法。借助企业文化，员工基于认同和共鸣而产生前进的动力，表现出公司所期望的态度和行为，这种管理方法不仅效果更加持久，而且成本更低廉。

但是，很多企业文化建设行为最后都变成了“烂尾工程”，完成了所谓的顶层设计、提出了所谓的企业理念、明确了所谓的价值体系，甚至于梳理了标杆榜样、编制了文化手册、组织了系列培训、策划了仪式活动、规范了着装行为，结果却是难以“入脑入心”。

问题出在哪里？

企业文化建设的核心，是建立企业与员工的关系，关系的基础则是信任。这并不是说上面那些工作不重要，但一切必须以信任关系的建立作为基础。

商鞅在秦国的“徙木立信”被视为商鞅变法的关键起点，核心是取信于国民。企业文化建设也是如此，首先建立起企业与员工之间坚固的信任关系。以此为基石，不断添砖加瓦，必可以成就强势文化的形成。如果脱离了“信任”的基石，不管企业文化建设活动搞得如何多姿多彩，随后都会变成虚伪的浮云。

企业如何消除信任机制（企业中信任机制的建设原则）(2)

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