编者按：「新能源避坑指南」为 42 号车库推出的春季限定专栏，本系列将从营销和运营端回顾以新势力品牌为主的新能源汽车的发展历程，就众多策略和模式的底层逻辑展开分析和探讨，也希望在产品和技术之外，能够为大家呈现新势力和新能源为汽车行业带来的深层次改变。本栏目每周三更新。
特邀撰稿人 Bluehyper，十多年汽车行业营销经验，曾深度参与新势力运营体系建设。
对于很多用户而言，离他们最近的新能源汽车并不是功能齐全的 App，甚至不是此前飙升的股价，而是身边购物中心里众多的展厅。这些被称作「商超店」的汽车展厅，已经成为人气旺盛的购物中心的标配。
通常，传统的大型 4S 店都开在郊区，在市区内只具有销售功能的店面被称为「体验中心」或「城市展厅」。体验店通常分为三种：
动辄上千平，承担品牌形象的「旗舰店」；
100—200 平米左右，以展示和售车为目的的「商超店」；
短期租用过道展位的「快闪店」。
据汽车流通协会数据显示，2021 年新能源汽车已开设超过 2,200 家商超店。
特斯拉在北京芳草地的体验中心开起来商超店的先河
从 2013 年特斯拉在北京开设第一家体验店起，汽车品牌的商超店们是因何而来、如何发展、又会怎样演进，成为了今天的一个热门话题。
合久必分，成本效率优先的商超店兴起
1999 年 3 月 26 日，位于广州白云区的广州本田第一销售服务店正式开业
1999 年广汽本田在中国开设了第一家 4S 店，4S 是指整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）四位一体。由于 4S 店集约化管理的优势，加上高大上的形象，使得其成为当时混乱市场中消费者优先的选择。
随着地价的提升，4S 店开始集中向城郊转移，并形成聚集。在汽车信息并不丰富的年代，4S 店聚集的汽车街、产业园也为消费者看车提供便利。因此往后的 20 多年里，4S 店一直都是中国汽车主流销售渠道。
但如今市场的发展，尤其是电动车的崛起，使得功能完备的 4S 店模式迎来了挑战。
首先在运营端，电动车 OTA 的升级模式和不再需要频繁的保养，让原有一店一售后的布局方式也显得过剩。对于传统 4S 店售后，进店频次和单次消费金额都是售后重要的考核指标，而最容易拉动这一切的手段则是机油机滤更换，以及系统诊断更新。
其次是消费者端，人均拥车率的提升使得刚需型用户减少，用户不再急于成交；信息的发达，使更多用户选择直奔某品牌，而不是走街串巷式对比。因此原有 4S 店偏远和聚集的布局，已经不再适应需求，低意向用户到店体验的交通和时间成本都过高。这时，很多品牌希望将销售和售后职能拆分，商超店的模式就有了兴起的基础。
位于王府井蔚来中心一度因为「8,000 万租金」成为新势力的热门话题
大多数商超店最重要的是成本和效率的考量，而不是品牌和形象的选择，只是由于各个厂家率先开业的体验店都会承担「旗舰店」的职能，比如蔚来 2017 开业的王府井东方广场蔚来中心，就给了很多人这样先入为主的印象。
商超店的「省」主要体现在两个方面。
一方面，相比于 4S 店动辄几千平的租金和装修费用，一两百平甚至只有几十平的商超店虽然每平米单价高出许多，但整体上大幅节约。对于选择直营，没有经销商承担建店投入的新势力而言，由于车型数量少、展厅面积需求小，同样的投入下可以开出更多的店面。理想汽车的 CEO 李想就自身企业的数据曾坦言过 「一个城市有没有理想的门店，市占率相差 8 倍」。门店的数量在早期对于销量有着至关重要的影响，而交付和维修中心只需要在偏远的郊区布局一到两个即可。毕竟对于用户而言新车交付和维修保养的频率非常低，甚至通过代驾服务即可解决。
另一方面，在汽车销售工作中，获取客户信息和成交之外的重要过程就是邀约进店体验，随着刚需型用户的减少，这一过程越发艰难。相对于把客户邀请到郊区的 4S 店里，把店面开到城市的各个社区购物中心，能够方便更多的低意向客户体验。如果说只是需要品牌宣传，那么投放广告即可，商超店的核心是能够让更多人所见即所得，近距离体验产品，带来更多潜在用户的同时，缩短了用户的成交过程。
疯狂扩张，让商超店们卷起来
2018 年随着新势力们首款车型的量产，新势力们也开始了线下扩张的步伐。
首先是 2017 年底位于北京王府井的蔚来中心开业，紧接着蔚来陆续在上海、杭州、成都等城市地标开设了上千平的蔚来中心。彼时作为新势力 TOP 2 的威马，也在北京王府井、上海南京路和杭州开设了直营旗舰店。当时他们的行为还被看作是烧钱的举动和对特斯拉的简单模仿。
时至 2019 年，刚刚度过交付危机的新势力们迎来了至暗时刻。新能源市场并没有迎来想象中的大幅增长，深陷于各种质量问题的新势力在消耗掉初期的客户后，订单量急剧下滑。蔚来的股价一路走低，威马上市遇阻，作为三驾马车的小鹏和理想也都遇到了极大的融资困境。
但是开店步伐不能停，所有人都在寻找性价比更高的方式，真正的商超店要来了。
在规划上，成本效率优先，原有的旗舰店模式被摒弃，店面更小、覆盖更多成为了首选，100—200 平米的面积足以支撑展车摆放和办公，装修尽量简单，能够快速上线为主。蔚来也不再坚持全直营路线，开始允许车主成为加盟合伙人，一起参与开店。小鹏和威马甚至已经不再坚持开店，而是在人流量大的购物中心搭建临时展位。
在选址上，高频拉动低频，小鹏和威马开始更注重自然客流量，比如华为和小米门店的隔壁，两者由于彼时的产品重合度高，在众多的店面选址上都发生过争夺。蔚来则通过加盟合伙人下沉到三四线城市，这些城市的中心集中，人群覆盖度更高。
转机发生在 2020 年下半年，中国新能源市场在销量、资本、产品全方面开始高歌猛进。以特斯拉、蔚来、小鹏和理想为代表的新势力，借助商超店这种更灵活、低成本的渠道发展模式，迅速在一二线城市扩张门店的数量。
新势力们全方位的成功，无时无刻不刺痛着传统主机厂的神经，相对于搭建全新的体系，开设商超店无疑是最简单的「模仿游戏」。越来越多的商超店短期内被开设出来，每一个城市或者城区的商业中心都演绎着新势力与传统车厂的角逐。在北京，毗邻朝阳公园的购物中心蓝色港湾就云集了十几家新能源品牌，一度被调侃为「汽车港湾」；在上海，新天地、龙湖、合生汇这样的优质商业地产也都是兵家必争之地；在其他城市，号称「城市中心」的万达一度也迎来了众多车企的关注。
仅广州悦城汇一个购物中心就云集了 19 个品牌的商超店
截止 2021 年，开设商超店的汽车品牌就已超过 100 家，而可以选择的购物中心的增长速度远没有这么快，有竞争就会卷起来。
在一线城市，新兴商圈为汽车品牌门店制定的租金标准已经达到 500—1,000 元/㎡/月，核心商圈则高达 1,000—3,000 元/㎡/月，远高于黄金珠宝、电子数码等原有的传统商业。仅仅是中庭的展位费，也经常超过 10 万元/月，每天的租金也远超过 100 元/㎡/天的价格。
就算付得起租金，也不一定能够拿到合适的位置，在有限的资源下，往往需要长期等待空出的商铺，很多品牌不得不找到代理公司和机构，通过支付高额的中介费来获取场地，毕竟产品发布的时间是固定的。
令人想不到的是，这时，作为销售—售后分离、商超店先行者的特斯拉，开始转向了！
物极必反，商超店暴露先天缺陷
据媒体报道，2021 年开始特斯拉陆续关停了一些体验店，其中北京就关闭了 4 家体验店，甚至包括一家开业仅半年的北京大悦春风里体验店。
当然，这样的说法不够准确，仅以北上广深为例，2021 年特斯拉在关闭 9 家体验店的同时，也新开了 11 家体验店，不过新开的体验店都开始向城市的外围拓展，而不是集中于核心商圈。与此同时，从 2021 年特斯拉在一线城市的类 4S 模式的中心店数量从 21 家提升到 29 家，增长了近 50%，类 4S 的中心店比例进一步上升。
特斯拉的选择逻辑其实非常简单，作为当年科技新贵，无论是带客能力、还是品牌形象上都能为购物中心带来加分，所以物业往往会给特斯拉较低的租金。而现在以「商超店」为主的体验店成本急剧上升，不再是成本和效率的最佳选择。而由于城市外围 4S 店的大面积倒闭，租金和运营成本大幅下降。另外，国产后保有用户的大幅增加，使得特斯拉不再急需商超店带来的品牌传播和便利体验的能力。所以特斯拉针对不同的城市展开了不同的策略，在新一线城市以体验店为主、中心店为辅的策略；二线城市则以中心店为主、体验店为辅；三线以下则只开设中心店。
传统厂商的新能源的布局，进一步提升了商超店占比
成本的大幅增加，除了新造车运动蓬勃发展和传统厂商纷纷进入新能源赛道带来的卷，还有重要的一点就是购物中心的物业们并不是很欢迎汽车品牌的入驻。
对于汽车品牌，物业方往往会开出更高的单价，甚至是传统电子数码、珠宝化妆品、奢侈品牌业态的数倍。究其原因主要是购物中心的物业除了租金外，对于业态重要的考量还有租约稳定性、带客能力和营业额。
此前的几年，大量新势力车企陷入经营困难，此前的租约变成一纸空文，难以追偿，空置周期对于物业来说是一笔不小的损失；购物中心提升盈利的重要基础是客流，这也是很多物业愿意低价吸纳星巴克这样拥有高频高流量品牌的原因，汽车作为低频消费产品往往是蹭客流的一方，而不是带客流的角色；另外，由于汽车销售的特殊性，汽车的销售主体往往是区域分公司或者经销商集团，其销售额也不能算作购物中心的营业额。
很多购物中心在闲置空间内专为新能源搭建的展厅
除了成本的大幅提升，汽车商超店也有着天生的缺陷：购物中心客流主要是周边社区，人群固定，获取新增自然客流的能力低下。
网络购物平台的发展，曾经在很长一段时间严重打击了购物中心的运营。但是近些年购物中心找到了自身的出路，即不可被线上取代的高频场景：诸如餐饮、幼教、电影等。但是这些业态都是围绕周边 3—5 公里的社区经营，再强势的购物中心覆盖能力也就在 10 公里左右。往往一家商超店在 6—12 个月内就会覆盖完周边社区的人群，除非产品发布和迭代的速度能够超过这一频率，否则还是得依靠大量的邀约客户完成进店。
获客能力的下滑和运营成本的提升，直接导致了商超店运营效率大幅滑坡。2021 年特斯拉销售门店单店年度平均销量 1,405 台，其中一线城市达到 1,533 台，新一线城市 1,459 台，二三线也能达到 1,200 台，在如此效率之下，特斯拉都在退缩。对于很多新开业的新能源品牌而言，其成本压力可想而知。
商超店考验精细化运营能力
目前销售网络布局中压力最大的往往不是新势力，而是后来的传统车企们，一掷千金租下核心地段，单一追求网络密度，甚至不惜通过各种方式赶走原有租户以获取核心铺位，这种竭泽而渔的手段令人称奇。与之相比，积累了丰富经验的新势力们反而走上了精细化运营的道路。
在商超店运营的过程中，每个环节都需要更为精细化的分析和管理。
首先，在规划和选址上，应当追求的是地理和人口的覆盖度，从中心区域到东西南北，尤其是人口集中区域实现覆盖，让用户能够在合理的距离内到达店面，同时考虑交通等因素，比如在一个常年堵车或者停车不便的位置，那么对于非首购用户来说就很不友好。
其次，对有一定用户积累的品牌，数据的分析非常有必要，通过对用户的分析了解用户的消费习惯，找到与之消费所匹配的商超，比如明明是一台追求实用性价比的车型，却非要挤进奢侈品牌云集的购物中心，就很不合理。
另外，通过对于 App 和车辆数据的分析，也可以找到早期用户聚集地。
最后，在「快闪」和「商超」之间的选择也尤为关键。
善于精打细算的理想，虽然扩张迅速，但在单店规模上显得很克制
在具体的管理上，数据的应用依旧必不可少，进店率、留资率、试驾率、转化率都是重要的指标。如果员工没有问题，那就是客群不适配。同样传统的管理方式也不适配商超店。
之前很多门店经理就共同反映过一个问题，就是厂家依旧在使用原有的 4S 店进店流程来检查和暗访商超店。比如一旦有人进店，就需要销售即刻上前询问，这对于长期僧多肉少的 4S 店来说必不可少，毕竟客户很多时候都是专程进店看车，但对于自然客流量大的商超店来说，很多客户只是随便逛逛，这样的流程只会加大客户的紧迫感，反而缩短了客户在店内停留的时间。
如果这一些措施也难以维系动辄几十万的每月运营费用，那么将被改变的只有商超店模式本身。
回归理性，注定再进化的商超店
当现有条件下，成本效率难以平衡时，商超店就需要寻找新的出路。
1、保持热度，不断推陈出新。
对于购物中心社区客流固定的问题，新势力们很难解决，毕竟目前产品数量上还不够。但是对于传统厂商来说，则有先天的优势，产品线甚至是子品牌都足够的丰富，可以通过定期更换产品，让用户获得新鲜感的同时实现用户对更多产品进行体验。
2、转移阵地，体验店离开商超。
随着购物中心场地的减少和租金的提升，很多品牌选择以更灵活的方式进驻，比如在客流高峰的节日开设快闪店，或者直接搭建长期的展位。也有一些品牌则直接选择放弃商超客流，把体验店开设在写字楼或者产业园区内，不过这对于品牌线上的获客能力提出了更高的要求。
3、自我革新，寻找更高频场景。
汽车商超店与购物中心最不适配的，是汽车一直以来都是高客单价低频次低毛利的产品，而购物中心往往都是高毛利（奢侈品化妆品）或者高频次（餐饮、健身）的业态，所以跨界的组合需要新的尝试。以高频带动低频，不仅可以增加店内的客流，甚至也可以通过创收来降低成本。
这里华为的先天优势就体现出来，别的品牌还在车 X 的时候，华为则是 X 车，利用原有的门店实现车辆的销售。当然，新势力现在丰富的精品商城，也可以同样打造一定的销售业绩。
当蔚来空间内提供咖啡时，很容易被当作标榜品牌形象的手段，无独有偶，最先入场的新势力威马和小鹏同样将咖啡列为首批体验店的重要元素。如果说只把咖啡当作客户的服务饮品，那咖啡本身只会成为后期采购「降本增效」的对象。
把咖啡当作高频元素的做法，2015 年的观致就已经实践过，只不过后来观致的产品并没有跑赢时间。
如果品牌把咖啡当作产品去做，把自己的展厅打造成稍有竞争力的咖啡店，那么不仅可以通过创造收益的方式降低成本，同时也可以创造更多的自然客流。也期待早日多一些这样的案例。
言归正传，商超店的迅速兴起和遭遇的挑战，都是新能源和新势力营销体系中的一角。随着各个品牌在产品上的突飞猛进，营销端的能力将展开更加激烈的角逐。我们不应只看到先行成功者的表面形式，去做「模仿游戏」，更应该去了解他们的底层逻辑，尤其是用户以及市场的变化，否则邯郸学步，就算摸着石头也难以过河。
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